Диплом №3388 Исследования управление процессом бюджетирования на предприятии, примером для рассмотрения является ЗАО «ПО «Трек».
Содержание
Введение……………………………………………………………………… 3
Глава 1. Теоретические аспекты бюджетного управления
предприятием…………………………………………………………………. 6
1.1. Бюджетирование: сущность, методы, цели и задачи……………….. 6
1.2. Ключевые принципы и проблемы бюджетирования…………………. 16
Глава 2. Технология составления сводного бюджета промышленного предприятия………………………………………………………………….. 25
2.1. Структура сводного бюджета предприятия…………………………. 25
2.2. Технология составления сводного бюджета промышленного предприятия………………………………………………………………….. 33
Глава 3. Организация выполнения финансового плана
ЗАО ПО «Трек»……………………………………………………………… 54
3.1.Анализ отчетов исполнения бюджета предприятия…………………… 54
3.2. Ранжирование отклонений……………………………………………… 77
Заключение…………………………………………………………………… 86
Список литературы………………………………………………………….. 88
Приложения………………………………………………………………….. 92
Внимание!
Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3388, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word
Advertisement
Введение
Расцвет эпохи легких денег в российском бизнесе, основанный на неопределенности (а иногда и отсутствии) правил игры, остался далеко позади. Усиление контроля со стороны государства, ужесточение конкуренции, заполненность привлекательных рыночных ниш требуют все больших и больших усилий для удержания позиций, завоеванных в годы начала рыночных преобразований.
К руководителям постепенно приходит понимание невозможности дальнейшего расширения и развития бизнеса без кардинального из-менения методов и процедур управления в своей организации. В условиях большой неопределенности внешней среды — характерном признаке отечественной экономики — высокие коммерческие риски могут быть снижены с помощью применения эффективных технологий планирования, учета и контроля финансовых потоков и результатов. Наличие эффективных технологий управления финансами, в первую очередь бюджетирования, становится определяющим фактором жизнеспособности организации.
Проблема внедрения бюджетирования сама по себе не нова, в условиях формирования рыночной экономики на смену «центру», который все планировал и распределял, пришел рынок. Теперь предприятие само планирует свою деятельность, опираясь на его запросы.
Если раньше планирование осуществлялось в основном в натуральных показателях, то теперь актуальным становится планирование в стоимостных показателях.
Увеличивающаяся важность планирования как функция управления предприятием выводит бюджет в число основных инструментов управления.
Бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления.
Система бюджетирования необходима, в первую очередь, для того, что бы иметь возможность прогнозировать проблемы бизнеса и найти решение, если не полностью исключающее их отрицательное воздействие, то хотя бы существенно их снизить.
Использование бюджетирования в деятельности компании — необходимое условие успеха бизнеса. Системная логика, развитая методология и методы, на которых базируется бюджетирование, являются существенным подспорьем в улучшении менеджмента компании и выводе его на конкурентный уровень.
Темой дипломного исследования является управление бюджетированием на предприятии (на примере предприятия ЗАО ПО «Трек»).
Данное исследование актуально вследствие того, что бюджетирование необходимо предприятию как умение предвидеть цели, результаты деятельности и ресурсы, необходимые предприятию для постоянного совершенствования деятельности.
Объектом исследования является финансовая деятельность ЗАО ПО «Трек», а предметом – бюджетирование на предприятии.
Цель выражается в разработке бюджета предприятия, его оценка, выявление отклонений и разработка рекомендаций по их минимизации.
Задачи, поставленные в данной работе:
1. Раскрыть экономическую сущность бюджетирования.
2. Определить и рассмотреть основные этапы формирования бюджета.
3. Разработать бюджет предприятия ЗАО ПО «Трек».
4. Провести план-фактный анализ исполнения бюджетов.
5. Выявить отклонения и причины их возникновения.
6. На основе полученных данных внести коррективы в бюджет следующего периода.
В первой главе дипломной работы раскрыты теоретические аспекты бюджетного управления предприятием.
Во второй главе рассмотрена технология составления сводного бюджета промышленного предприятия.
В третьей главе, имеющей практический характер, проанализирован бюджет предприятия ЗАО ПО «Трек» и разработаны рекомендации по оптимизации работы предприятия.
Методической базой исследования выступили монографии и учебная литература таких авторов, как Щиборщ К.В. (кандидат экономических наук), Бурцев В.В. (доктор экономических наук), Дугельный А.П., Бирюлин Д.П., Солнцев И.В. и др., а также периодические издания, а именно: «Финансовый менеджмент», «Экономический анализ: теория и практика» и др.
Глава 1. Теоретические аспекты бюджетного управления предприятием
1.1. Бюджетирование: сущность, методы, цели и задачи
В условиях современной действительности успех деятельности предприятия полностью зависит от выполнения поставленных перед ним целей, его финансово-экономической устойчивости, а также от положения предприятия среди конкурентов на рынке.
Обеспечение выполнения перечисленных требований является основной задачей управления предприятием. Процесс управления предприятием включает следующие основные стадии: планирование, организация, руководство и контроль [1, с. 57].
Планирование на предприятии необходимо для того, чтобы сформировать основные цели и определить пути их достижения.
Организация – оптимально распределить работу среди подчиненных.
Руководство – создать условия и желания у людей для совместной работы по достижению целей компании.
Контроль – оценить реальность поставленных целей и выяснить, каких результатов предприятие смогло достичь.
Функции контроля и планирования взаимосвязаны – благодаря контролю пересматриваются цели организации [40, с. 24].
Рис 1. Процесс управления предприятием.
Источник: Шим Дж., Сингел Дж. Основы коммерческого бюджетирования – СПб.: Азбука, 2001. – С.268
Контроль деятельности осуществляется посредством выявления отклонений между фактическими показателями и плановыми. Формирование плановых показателей деятельности предприятия – это основная функция бюджетирования (бюджетного планирования) [17, с. 37].
Бюджетирование происходит от термина budgeting – процесс подготовки бюджета, сметы и осуществления контроля исполнения сметы.
Экономическая сущность бюджетирования выражается в технологии хозяйственного планирования, в рамках которой на предприятии составляется совокупность финансовых и операционных бюджетов, представляющих собой совокупность планов хозяйственной деятельности предприятия [26, с. 43].
Бюджет – это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по: использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов; привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности; доходам и расходам; движению денежных средств; инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).
Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются системность и количественное выражение плановых показателей.
Бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления показатели для отдельных подразделений (центров ответственности) [10, с. 121].
Бюджетирование рассматривается как часть метода управления, на основе анализа отклонений фактических показателей от плановых.
Процесс контроля деятельности включает следующие этапы:
1. Определение ответственных за исполнение статей бюджета предприятия, которые и будут анализировать динамику отклонений.
2. Формирование набора индикаторов для анализа деятельности предприятия, посредством которых будут наглядно прослеживаться все благоприятные и неблагоприятные изменения, происходящие на предприятии.
3. Подбор необходимой информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия и представление ее в удобной для анализа форме.
4. Определение отклонения факта от плана путем сравнения соответствующих показателей. Отклонения различают следующие: абсолютные, относительные, селективные, кумулятивные, отклонения во временном размере.
5. Анализ отклонений и выявление причины их возникновения. Все причины можно разделить на две группы:
— внешние и внутренние факторы деятельности предприятия: (например, изменения положения предприятия на рынке, увеличение цен на сырье или энергоносители, вынужденные простои предприятия, форс-мажор и прочее);
— использование в процессе планирования или анализа некорректных данных (умышленное или связанное с некомпетентностью).
6. Принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении за контролем его исполнения[10, с. 122].
Рис 2. Схема анализа отклонений
Источник: Николаева О.Е. Шишкова Т.В. Управленческий учет. / Учебное пособие. – М.: Изд-во «УРСС», 1997. – С.117
Правильно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить недостатки в деятельности предприятия, но и вовремя принять меры к их устранению. Четкое следование вышеперечисленным этапам позволяет правильно организовать систему контроля деятельности предприятия. Контроль направлен на постоянное совершенствование деятельности предприятия, что является необходимостью современных предприятий.
Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.
Предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок бюджетного процесса [10, с. 123].
Методами бюджетирования является составление операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов, в которых раскрывается смысловая нацеленность на сбыт.
Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться, встречается планирование:
— «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления);
— «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями);
— встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления) [6, с. 325].
Однако в конечном итоге утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) – подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».
Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями – центрами ответственности (за исключением случаев долгосрочного индикативного бюджета, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития компании на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия) [10, с. 124].
В противоположность этому не все показатели плана предусматривают обратную связь в виде контроля и оценки исполнения. Отдельные подразделения в рамках бюджетных показателей составляют собственные планы по их достижению, которые служат лишь средством исполнения бюджета, но никак самоцелью. Следовательно, бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить [23, с. 5].
Системность бюджетирования означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности и обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое и бюджетные показатели для отдельных подразделений по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента [10, с. 125].
Таким образом бюджет – это формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений и сегментов деятельности [6, с. 327].
Для того, что бы разработать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.
Бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.
Понятие организационной структуры включает в себя:
— количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;
— совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т.е. теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение [23, с. 7-8].
Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения [23, с. 8].
С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.
Организационная структура и система управления составляют организационный блок бюджетного процесса [23, с. 24].
Процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.
Компоненты бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рис3).
Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.) Правильный выбор продолжительность бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом [23, с. 32].
Рис 3. Схема инфраструктуры бюджетного процесса
Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С.29
Бюджетирование – это процесс составления и реализации бюджета в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета [3, с. 47].
Технология бюджетирования во времени – это непрерывный «трехтактный» цикл, где планирование на следующий период производиться на основе план-факт-анализа исполнения бюджетного периода, при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных, и анализ отклонений фактических показателей от плановых показателей, по отчетному бюджетному периоду (рис 4).
Бюджетный цикл – это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии – план-факт-анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода [6, с. 57].
Рис 4. Стадии бюджетного процесса
Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С. 32
Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного» палн-факт-анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е. план-факт-анализ – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.
Бюджетирование в широком смысле слова представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений [23, с. 79].
Цели и задачи бюджетирования.
В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:
1. Планирование на предстоящий период позволяет дать оценку эффективности работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми.
2. Прогнозирование на более длительный период дает возможность установить перспективные цели и их выполнение в текущих планах развития предприятия.
3. Контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия осуществляются на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения.
4. Контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей.
5. Планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия (как долгосрочного, так и краткосрочного) является положительный платежный баланс в любой момент времени [23, с. 87].
Основные элементы бюджетирования.
При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо наделить три его основных элемента:
1. организационное обеспечение;
2. процесс;
3 технология [23, с. 89].
Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение всего процесса [7, с. 79].
Процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д. При этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур.
Технология бюджетирования включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты [3, с. 58].
Организационное обеспечение бюджетирования. Для внедрения и последующей поддержки бюджетирования на предприятии должен быть сформирован бюджетный комитет, который наделяется всеми необходимыми полномочиями для принятия решения о приемлемости или неприемлемости бюджетов отдельный подразделений, а также решает все спорные вопросы. В бюджетный комитет входит высшее руководство предприятия, в том числе руководители финансово-экономических служб, а возглавляет его директор предприятия [3, с. 59].
Важную роль в процессе бюджетирования играет финансово-экономическая служба (планово-экономический, финансовый отдел и реже — бухгалтерия). Данная служба, помимо прочих обязанностей, призвана оказывать методическую, консультационную и организационную поддержку (или обеспечение), а поэтому играет роль так называемого «центра компетенции», который обеспечивает процесс бюджетирования [3, с. 60].
1.2. Ключевые принципы и проблемы бюджетирования
Данные принципы позволяют настроить финансовую систему компа-нии и обеспечить эффективное бюджетное управление:
1. Основой эффективного бюджетирования является непрерывность планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.
2. Одним из важнейших аспектов успешного применения бюджетирования является его систематичность. Необходимо помнить, что бюджетный процесс — это прежде всего система управления, требующая своевременного и точного выполнения определенных правил и процедур, нарушение которых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом. Именно на систему в первую очередь опирается менеджер, управляющий бюджетом, и затем только на творческий потенциал и интуицию. При отсутствии твердого фундамента системы, здание, построенное благодаря исключительно интуиции, очень ненадежно, а раз бюджетирование — система, то и бюджет должен планироваться и сопоставляться (план с фактом) систематически. Регулярность, систематичность составления бюджетов позволяют осуществлять отладку финансового механизма организации, ее управляемость в целом [35, с. 47].
3. В бюджете должна присутствовать целевая ориентация деятельности предприятия. Это объясняется тем, что краткосрочной целью российских предприятий является максимизация прибыли, а долгосрочное планирование наталкивается на серьезные трудности, связанные с большой неопределенностью внешней среды. У отечественных организаций отсутствует четко сформулированная миссия, в связи с чем отсутствует и ясная целевая ориентация в бюджете, ограниченная банальным снижением затрат (увеличением выручки) [35, с. 48].
Для четкой работы менеджеров необходимы и четкие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли на планируемый период, выручка от реализации, рост капитализации, общих расходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, капитальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между собственными активами и привлеченными, достижение заданного уровня финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельности активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов). Целевые показатели могут быть заданы как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что в условиях большой неопределенности выглядит предпочтительней. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых финансовых показателей компании с работой каждого подразделения/отдела. Отправным пунктом в процессе планирования являются цели в бизнесе, поэтому важно их сформулиро-вать, а затем представить в количественном виде [35, с. 49].
4. В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов так как эффективное прогнозирование в средне- и долгосрочной перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятии и целом [35, с. 50].
Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов — долгосрочного (1—5 лет) и краткосрочного (1—3 месяца). При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании, а краткосрочный бюджет — для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия. Долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал [3, с. 60].
5. Корректировка плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в течение бюджетного периода, то по его окончании фактические значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует существенных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны корректирующие мероприятия на следующий бюджетный период.
6. Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. Для лучшей сопоставимости бюджетов в компаниях может быть принят четырехнедельный бюджетный период, но, так или иначе, сроки и продолжительность бюджетного периода должны быть удобны менеджменту [35, с. 51].
7. При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение обстоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения. Применение в работе концепции риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации [35, с. 51-52].
Все риски могут быть поделены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10—20% данные финансовые потери можно оценивать как средние, менее 10% или более 20% — низкими и высокими соответственно.
8. В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.
9. Негативно на процесс бюджетирования влияют частые изменения статей доходов и расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого теряется сопоставимость бюджета с бюджетами прошлых периодов и затрудняется прогнозирование будущих бюджетов.
10. Так как все финансовые операции должны быть отражены в бухгалтерском учете (по тем или иным статьям), то и интегрированный в него финансовый учет отразит все, не упустив какой-либо операции, что возможно при раздельном ведении бухгалтерского и финансового учета. Поэтому хорошая система финансового учета должна быть интегрирована в бухгалтерскую систему. В то же время финансовый учет не должен копировать бухгалтерский учет, а должен предоставлять менеджерам информацию в наиболее приемлемой и адекватной форме. Для этого все операции предприятия должны быть сгруппированы по статьям, отвечающим потребностям управления [35, с. 53].
11. Процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов ЦФО, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников ЦФО.
12. Важно при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпозиции. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня [35, с. 54].
13. Типичной ошибкой планирования бюджета является то, что он зачастую основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. При планировании бюджета по принципу «от достигнутого» может проявляться отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. В то же время при неизменности целей, условий и обстоятельств деятельности организации, при формировании бюджета полезно опираться на последние данные об ожидаемом исполнении бюджета текущего периода[35, с. 54-55].
Другой принцип планирования — «с нулевого базиса» — ориентируется на достижение поставленных целей и привлечение необхо-димых для этого ресурсов. Он заставляет менеджеров задумываться о при-оритетах деятельности своих ЦФО, в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в сле-дующий с поправкой на инфляцию.
Руководствуясь данными принципами, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания компании.
В настоящее время управление финансами на предприятиях зачастую подменяется оперативной деятельностью, представляющей собой реакции на возникающие финансовые проблемы. Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем [23, с. 24].
Типичные ошибки можно подразделить на: концептуальные, методологические, управленческие, аналитические, финансовые и инвестиционные [23, с. 25].
Концептуальные:
— бюджет не связан со стратегией;
— отсутствуют четко сформулированная концепция бюджетирования и форматизированные процедуры;
— планирование ретроспективно, но не перспективно;
— нормирование не используется как база для планирования;
— отсутствует перераспределение доходов и расходов.
На момент внедрения системы бюджетного управления предприятие должно иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении. Если стратегия определена неверно, предприятие нерационально использует свои бюджеты. Управление необходимо сделать децентрализованным. Руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов [23, с. 26].
Методологические и учетные ошибки:
— не разделена управленческая и бухгалтерская отчетность;
— планируется только движение денежных средств;
— планирование и контроль данных российского бухгалтерского учета.
Управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от бюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетные данные минус фактические данные. Фактические данные можно получить только из управленческого учета [22, с. 112].
Следует заметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализа этой информации принимать управленческие решения.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета – это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.
Типичной ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Она не оперативна и в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности [22, с. 113].
Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.
Управленческие:
— отсутствует коллегиальный орган принятия бюджетный решений;
— распределение ответственности не адекватно;
— бюджетные центры не участвуют в принятии бюджета;
— руководители отделов аппарата управления не вовлечены в контроль и утверждение бюджетов;
— бюджетирование не связано с системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководителей.
Чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания должна разрабатывать регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании [23, с. 29].
Система регламентов в компании состоит из:
1. Регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления.
2. Регламента разработки и корректировки бюджетов.
3. Регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов.
4. Регламента улучшения бюджетного процесса [23, с. 34].
Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.
Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своих бюджетов [23, с. 30].
Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты.
Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других – только Бюджетный комитет.
Принципиальное руководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Его наличие или отсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в компании.
В функции данного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов.
Каждый сотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта [22, с. 115].
На предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы и минусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетную модель [22, с. 117].
Аналитические:
— показатели подразделений не сопоставимы;
-отсутствует набор показателей эффективности деятельности бюджетных единиц;
— избыточная детализация данных и контроля;
— частые пересмотры бюджетов;
— анализ и контроль осуществляются в основном сотрудниками экономических служб, а не ответственным за то или иное направление .
Финансовые и инвестиционные:
— решающий фактор формирования инвестиционных бюджетов – технологические потребности, а не экономическая целесообразность;
— отсутствует процедура инвестиционного планирования и принятия инвестиционных решений;
— отсутствует ориентация на управление оборотным капиталом [22, с. 118].
Резюмируя вышесказанное можно сделать вывод, что бюджетное планирование слабое место управления бизнесом российских предприятий. Наиболее распространенной ошибкой является отсутствие организованного бюджетного процесса и управления им.
Характерные проблемы, связанные с внедрением бюджетирования тесно взаимосвязаны. Отсутствует четкое понимание возможностей бюджетирования и его назначения. Ощущается недостаток квалифицированных специалистов в данной области, фрагментарность бюджетирования, объясняемая простой экономией ресурсов [46, с. 47].
Глава 2. Технология составления сводного бюджета промышленного предприятия
2.1. Структура сводного бюджета предприятия
Сводный бюджет (от англ. master budget) — план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру [23, c. 15].
Рис 5. Схема сводного бюджета предприятия.
Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – С.45
Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов первого уровня – операционного, инвестиционного и финансового.
Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.
Операционный бюджет – подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период [23, c. 14].
Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня:
Бюджет продаж — план доходов от продаж (выручки), физического объема и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
Бюджет производства — план физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат, себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период [23, c. 16].
Бюджет запасов (готовой продукции) — план изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.
Бюджет закупок — план закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период.
Бюджет постоянных расходов — план постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
К постоянным расходам относятся текущие расходы предприятия по поддержанию общих условий хозяйственной деятельности и не зависящие от колебаний объемов продаж и выпуска. Постоянные затраты состоят из общехозяйственных (административных) расходов и общих коммерческих расходов (реклама имиджа фирмы, оплата труда службы сбыта и пр.).
К третьему уровню операционного бюджета относятся [23, c. 17]:
Бюджет производственных затрат — подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета производства и являющийся планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.
В него входит бюджет прямых материальных затрат — подбюджет 4-го уровня являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период [23, c. 87].
Бюджет прямых затрат труда — подбюджет 4-го уровня, являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период. Бюджет общепроизводственных расходов — план всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.
Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов — подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.
Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета является финансовый цикл предприятия [22, c. 109].
Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.
Инвестиционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. Рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла [22, c. 110].
Финансовый бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во-первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.
Часто в отечественной литературе финансовый бюджет определяют еще как «бюджет движения денежных средств» или «денежный бюджет». Это не совсем корректно, так как целью составления финансового бюджета является не только планирование денежных поступлений и расходов предприятия, но и, шире, всех оборотных средств и краткосрочных обя-зательств как основных факторов, определяющих текущую пла-тежеспособность компании. Финансовый бюджет имеет целью планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода [22, c. 115].
«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:
—отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «выходная» форма операционного бюджета;
— отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния — «выходные» формы финансового бюджета;
—отчет об инвестициях — «выходная» форма инвестиционного бюджета;
—баланс — интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
Таким образом, для сводного бюджета промышленного предприятия характерна многоступенчатая, иерархическая структура [23, c. 34].
Каждый из подбюджетов различных уровней занимает свою, строго определенную «нишу» и играет строго определенную роль в технологии составления сводного бюджета компании.
Объектом бюджетирования является предприятие, представляющее собой сложную экономическую систему. Соответственно, и процесс бюджетирования, как моделирования (при составлении сводного бюджета) и отражения (при проведении план-факт анализа исполнения сводного бюджета) хозяйственной деятельности предприятия, должен основываться на применении системного подхода [23, c. 36].
Процесс бюджетного управления обычно включает в себя ряд этапов, для каждого из которых определяются сроки выполнения, ответственные исполнители и формы представления выходных результатов:
1. Выбор краткосрочных целей предприятия на планируемый период.
2. Сообщение ответственным лицам краткосрочных целей.
3. Составление бюджетов предприятия.
4. Утверждение бюджетов.
5. Исполнение утвержденных руководством бюджетов.
6. Сбор, обработка и анализ фактических данных по исполнению бюджетов.
7. Корректировка краткосрочных целей и/или бюджетов предприятия (при необходимости такой корректировки) [23, c. 38].
Выбор краткосрочных целей предприятия на планируемый период.
Основой для выбора краткосрочных целей, которых должно придерживаться предприятие в течение планируемого периода деятельности, является бизнес-план. Показатели деятельности на планируемый период (например, объемы реализации продукции в натуральном выражении, стоимость реализованной продукции, маржинальный доход, поступление и перечисление денежных средств, прибыль предприятия, товарно-материальные запасы и т.д.) должны соответствовать аналогичным показателям в бизнес-плане.
Такое соответствие может быть обеспечено в случае, если бюджеты, представленные в бизнес-плане предприятия, составлены с такой же разбивкой по периодам, с какой выполняется бюджетное планирование в краткосрочной перспективе [23, c. 39].
Сообщение ответственным лицам краткосрочных целей.
Краткосрочные цели на планируемый период, выбранные на предыдущем этапе, должны быть доведены до руководителей служб и подразделений, которые будут непосредственно участвовать в подготовке бюджетов. Данная процедура необходима для достижения единства целей, причем информирование ответственных лиц, как правило, осуществляется в посменном виде (приказом или служебной запиской) [23, с. 39].
Составление бюджетов предприятия.
Процесс подготовки бюджетов предприятия состоит из следующих этапов:
1. Первоначально бюджеты формируются отдельно для каждого функционального подразделения.
2. Затем проводится анализ на соответствие краткосрочным целям и проверка согласованности бюджетов по подразделениям. Данную процедуру выполняет либо бюджетный комитет, либо финансово-экономическая служба предприятия. Ошибка в бюджетах, пропущенная на данном этапе, скорее всего, проявится в будущем — при анализе отклонений фактических значений показателей от планируемых.
3. Далее формируются бюджеты по центрам ответственности. На практике некоторые расходы и доходы планируются теми функциональными подразделениями предприятия, в чью профессиональную сферу деятельности они входят. Однако в дальнейшем эти общие расходы подлежат распределению по соответствующим центрам ответственности [23, с. 42].
Утверждение бюджетов предприятия.
Этап планирования завершается утверждением бюджетов руководителем предприятия. К этому моменту бюджеты всех подразделений (центров ответственности) должны быть согласованы между собой. После утверждения окончательный вариант бюджетов рассылается ответственным исполнителям и в дальнейшем служит для них в качестве руководства к действию [23, с. 43].
Исполнение утвержденных руководством бюджетов.
Руководители подразделений несут ответственность за исполнение бюджетов, составленных на планируемый период. Однако в процессе функционирования предприятия может возникнуть необходимость пересмотра подготовленных ранее бюджетов (до окончания планируемого периода), если текущие результаты деятельности предприятия существенно отличаются от планируемых. Например, может возникнуть ситуация, когда еще задолго до окончания планируемого месяца станет очевидным, что фактические продажи окажутся ниже прогноза сбыта продукции, который был первоначально подготовлен отделом маркетинга. Не даже после составления нового плана продаж на текущий месяц (и соответственно всех остальных бюджетов) ответственность отдела маркетинга за подготовленный ранее прогноз не должна снижаться [23, с. 44].
Процедура сбора, обработки и анализа фактических данных по исполнению бюджетов необходима для обеспечения контроля над финансово-хозяйственной деятельностью отдельных подразделений и всего предприятия в целом. В результате выполнения данной процедуры формируются отчеты по исполнению бюджетов для каждого подразделения (либо центра ответственности).
На практике могут применяться два возможных варианта такой процедуры [46, с. 46]:
1. Фактические данные подготавливаются финансово-экономической службой на основании данных бухгалтерского либо управленческого учета. После составления отчета, который содержит только финансовые данные, финансово-экономическая служба направляет его соответствующему функциональному подразделению, которое в письменном виде отчитываться по каждому отклонению, превышающему заданное значение.
2. Фактические данные собираются и сводятся в отчет непосредственно функциональными подразделениями предприятия. По каждому значительному отклонению дается подробное разъяснение в письменном виде. В этом случае контролирующая финансово-экономическая служба должна иметь возможность проверить предоставленные подразделениями отчеты.
Все отчеты об исполнении бюджетов должен рассматривать бюджетный комитет. После того как поучено одобрение бюджетного комитета, отчеты подписываться руководителем предприятия.
Корректировка краткосрочных целей и/или бюджетов предприятия (при необходимости такой корректировки) [46, с. 47].
В процессе функционирования предприятия может быть выявлено, что фактические данные по исполнению бюджетов существенно отличаются от плановых значении. Причинами, которые обуславливают такое существенное отклонение, могут быть следующие:
1) ошибка при планировании финансово-хозяйственной деятельности;
2) плохая организация работы соответствующих функциональных подразделений и служб;
3) комбинация двух перечисленных выше факторов.
Если причина отклонения заключается в некачественной работе функционального подразделения и предприятие приняло меры по устранению выявленных недостатков, то корректировка целей предприятия (за квартал, полугодие либо год) может не потребоваться. Но если же ошибка возникла еще при планировании (при подготовке планов не были учтены существенные факторы, либо возникли новые непредвиденные обстоятельства, имеющие существенное значение), то необходимо пересмотреть краткосрочные, а, возможно, и долгосрочные цели предприятия [46, с. 49].
На основе изложенного материала можно сделать следующие выводы:
— бюджетное управление является инструментом для контроля эффективности как отдельных центров ответственности, так и всего предприятия в целом;
— сложность бюджетного управления определяется финансовой структурой предприятия и технологией консолидации бюджетов;
— бюджетное управление представляет собой сложный процесс, состоящий из нескольких этапов, причем для каждого этапа должны быть определены методика выполнения этапа, ответственные исполнители требования к результатам этапа.
Разработка проекта сводного бюджета всегда предполагает определенный регламент: взаимодействие служб аппарата управления по формированию бюджетных показателей, передачу информации (внутреннего документооборота), расчет бюджетных показателей ответственными за это службами, а регламент обязательно означает определенную последовательность, несовместимую с принципом функциональности. Поэтому в практической деятельности предприятия процедура принятия сводного бюджета представляет собой своеобразный симбиоз содержания, основанного на методологии функционального подхода, и формы – последовательного регламента расчета бюджетных показателей в рамках существующей организационной структуры. При этом соблюдение принципа функциональности в рамках последовательного регламента обеспечивается за счет двух основных инструментов планово-аналитической работы [23, с. 42]:
• использование предварительных значений бюджетных параметров на отдельных стадиях процесса разработки проекта сводного бюджета и формирования бюджетных показателей;
• использование механизма пересчета (корректировки) установленных на предшествующих стадиях разработки проекта сводного бюджета значений бюджетных параметров при «введении» на последующих стадиях в процедуру моделирования новых существенных факторов хозяйственной деятельности. Инструмент пересчета, главным образом относится к стадии расчета финансового бюджета и определения уровня финансового дефицита и прогнозного изменения коэффициентов финансового состояния за бюджетный период. В случае, когда первичный уровень финансового дефицита является недопустимо высоким с точки зрения поддержания финансовой устойчивости компании, для его снижения подвергаются корректировке уже установленные бюджетные параметры, в первую очередь такие, как целевой объем продаж, плановый объем выпуска, уровень общехозяйственных расходов, расходы на инвестиционные цели и др. с целью увеличения плановой величины финансовых поступлений и/или сокращения плановой величины финансовых расходов [22, с. 117].
В следующем пункте данной главы мной будет рассмотрена технология составления сводного бюджета промышленного предприятия в рамках типичной для российских компаний организационной структуры и системы управления на основе сочетания принципов функциональности и последовательности при формировании бюджетных показателей.
2.2. Технология составления сводного бюджета промышленного предприятия
Для эффективного бюджетного планирования важно не только содержание сводного бюджета, но и процедура его составления.
Ниже приводиться описание последовательности составления сводного бюджета промышленной компании.
Первый этап. Определение целевого объема продаж.
На данном этапе используются следующие методы:
1.Анализ взаимосвязи «издержки-объем-прбыль» для определения:
— физического объема продаж;
— уровня цен;
— динамики производственных и затрат.
2. Оптимизация структуры продаж с учетом планируемых величин маржинального дохода по отдельным продуктам и существующих ограничений по производственным мощностям.
«Выходной формой» является предварительный (первичный) вариант бюджета продаж.
Составление сводного бюджета промышленного предприятия начинается с прогнозирования (в физическом и стоимостном выражении) объема продаж на текущий бюджетный период. В зависимости от специфики деятельности предприятия методы составления прогнозного бюджета продаж могут быть разными и осуществляться [46, с. 45]:
1. Исходя из условий заключенных и предполагаемых к заключению договоров с заказчиками.
2. На основе серийной мощности и рыночной конъюнктуры цен на готовую продукцию.
3. Путем проведения анализа «издержки – объем – прибыль» и установления планового уровня отпускных цен, который обеспечивает наибольшую величину чистого дохода от сбыта данного вида продукции (для предприятий с относительно небольшой номенклатурой стандартных видов продукции и возможностями оперативного изменения объемов и ассортимента выпуска).
Второй этап — определение плана производства и целевого уровня запасов по номенклатуре выпуска.
Применяются оптимизационные модели, используемые для расчета наиболее обоснованного уровня текущих запасов готовой продукции для предприятий работающих на заказ.
Производиться расчет физического объема номенклатуры выпуска – для предприятий серийного и массового производства.
Итогом данного этапа служит — предварительный (первичный) вариант плана производства (товарного выпуска).
На основе целевого объема продаж определяется производственный план (объем и номенклатура товарного выпуска) и уровень конечных запасов готовой продукции. Показатели продаж, выпуска и запасов являются взаимосвязанными:
Начальные запасы готовой продукции + Объем выпуска – Объем продаж = Конечные запасы готовой продукции
Для предприятия поточного производства уровень конечных запасов определяется технологическими факторами и рассчитывается как разница объемов продаж и объемов выпуска (достаточно жестко заданных условиями производственного процесса). Для других предприятий приоритетное значение имеет выбор оптимального уровня товарных остатков (запасов готовой продукции) [46, с. 45].
Общим принципом выбора уровня запасов является подход с точки зрения минимизации совокупных прямых и косвенных издержек, связанных с хранением запасов или, наоборот, недостаточным уровнем запасов. Одни виды издержек возрастают по мере увеличения размера запасов на складе. Другие издержки, наоборот, убывают по мере возрастания уровня запасов. Оптимальный размер запасов предполагает, что суммарные издержки являются минимальными.
Существует ряд прикладных моделей для расчета оптимального уровня запасов готовой продукции, однако в конечном итоге в данном случае лучше полагаться на опыт прошлых периодов и собственную интуицию. После определения целевого (конечного) уровня запасов расчетным путем калькулируется объем выпуска по отдельным видам продукции. Совокупность плановых объемов выпуска по отдельным видам продукции формирует план производства (товарного выпуска) предприятия на текущий бюджетный период [46, с. 45].
Третий этап. Определение объема валового выпуска.
Применяется метод условных единиц (для поточного и массового производства).
На третьем этапе производиться расчет планового объема валового выпуска по видам продукции на основе:
1.Плана производства (товарного выпуска).
2.Начального остатка незавершенного производства (НЗП) по видам продукции.
3.Целевого конечного остатка незавершенного производства по видам продукции [46, с. 46].
Товарный выпуск (число единиц полностью укомплектованной продукции, в течение периода поступающих на склад готовой продукции) и валовой выпуск (объем производства цехов предприятия за период, выраженный в числе технологических операций, условных единиц продукции и т.д., а в контексте затрат соответствующей величине производственных затрат предприятия за период) соотносятся следующим образом:
Незавершенное производство на начало периода + Валовый выпуск —
– Товарный выпуск = Незавершенное производство на конец периода.
или в контексте механизма калькуляции затрат и формирования себестоимости выпуска:
Незавершенное производство на начало периода + Производственные затраты – Себестоимость выпуска = Незавершенное производство на конец периода [46, с. 46].
Строго говоря, в большинстве случаев план товарного выпуска не определяется исключительно фактором рынка (объем продаж с учетом целевого уровня запасов). Производственный процесс на предприятии является непрерывным, т.е. на начало каждого периода, как правило, существуют «заделы» незавершенного производства по видам продукции или отдельным заказам. Также существенен тот факт, что при работе предприятия по отдельным крупным заказам срок осуществления крупного заказа часто превышает длительность бюджетного периода, а значит, на данный бюджетный период величин товарного выпуска по данной позиции (заказу) может равняться нулю при том, что освоение затрат (валовой выпуск) будет иметь место. Исходя из приведенной выше формулы, валовой выпуск (совокупные производственные затраты за период) отличается от товарного выпуска (себестоимость готовой продукции за период) на величину изменения остатков незавершенного производства:
Валовой выпуск = Товарный выпуск + Незавершенное производство на конец периода – Незавершенное производство на начало периода.
В контексте соотношения товарного выпуска и валового выпуска в соответствии с отраслевой спецификой можно выделить три основные группы предприятий [46, с. 47]:
1. Предприятия, использующие простой метод учета. В силу специфики производственного процесса «переходящая» величина НЗП на таких предприятиях либо крайне незначительна, либо отсутствует вообще. Поэтому здесь товарный выпуск равняется валовому выпуску.
2. Предприятия, применяющие показательный метод. Здесь моментом «перехода» из стадии незавершенного производства в стадию готовой продукции является завершение выполнения отдельного заказа. Соответственно с одной стороны, затраты по заказам, по которым не будут подписаны акты сдачи-приемки в данном периоде, будут являться частью валового выпуска, но не будут включаться в товарный выпуск. С другой стороны, товарный выпуск будет включать и затраты прошлых периодов по заказам, которые завершены в данном бюджетном периоде [46, с. 47].
3. Предприятия, применяющие попередельный метод учета. Здесь валовой выпуск представляет собой набор последовательных технологических операций отдельных производственных подразделений (цехов) предприятия. Соответственно расчет валового выпуска и себестоимости товарного выпуска на таких предприятиях производиться методом условных единиц. Под «условной единицей» понимается единица продукции, по которой произведены затраты по данной технологической операции.
Четвертый этап. Определение потребности в основных материалах.
Используемые методы:
1.Метод технологического нормирования материальных затрат – для крупных и средних предприятий.
2.Метод сравнительного анализа счетов – для небольших предприятий. «Выходная» форма — смета расхода материалов по основному производству.
На основе плановой величины валового выпуска калькулируется потребность в основных материалах. Классическим способом калькуляции прямых затрат (материальных и трудовых) является метод технологического нормирования, при котором исходя из технологии производства определяются удельные прямые затраты в физическом выражении на единицу выпуска. На небольших предприятиях с часто меняющейся номенклатурой производства можно использовать более упрощенный метод анализа счетов, в котором за ряд прошедших периодов сопоставляется динамика прямых затрат и динамика объема выпуска, таким образом, исчисляется средняя величина удельных и прямых затрат на единицу выпускаемой продукции [46, с. 48].
Пятый этап. Определение прямых затрат труда.
На пятом этапе составляется проект бюджета прямых затрат труда на основе:
1. Планового валового выпуска.
2. Технологического нормирования прямых трудозатрат на единицу выпуска по видам продукции.
3. Тарифной сетки, действующей на предприятии.
При этом методология нормирования требует выражения количества труда, необходимого для выпуска единицы продукции. Основой при этом служит тарифная сетка, применяемая на предприятии [46, с. 48].
Шестой этап. Определение потребности во вспомогательных материалах. Определение общей потребности в материалах.
Применяются следующие методы:
1.Методы нормирования вспомогательных материалов в зависимости от величины прямых затрат и объема выпуска.
2.Смеиное планирование материальных затрат (в резерве отдельных подразделений).
Итогом данного этапа является составление первичного варианта бюджета закупок [46, с. 48].
Для перехода от производственной потребности (т.е. планового производственного потребления в физическом выражении) по основным материалам к бюджету прямых материальных затрат (стоимостному выражению потребления основных материалов) необходимо предварительно рассчитать потребность во вспомогательных материалах, определить совокупную потребность в материалах и сопоставить проект бюджета закупок. Один и тот же вид материалов может использоваться как на цели основного производства, так и на общепроизводственные и общехозяйственные нужды, т.е. частично относиться к основным, а частично к вспомогательным материалам. Себестоимость же списания материала в производство определяется общей потребностью в данном материале, следовательно, для некоторых видов материалов их физическое потребление на вспомогательные цели будет оказывать эффект на стоимость их потребления в основном производстве [46, с. 48].
Таким образом, деление на основные и вспомогательные материалы основывается не на отличиях в физических свойствах различных видов материалов, а на различных направлениях использования материалов в финансовом цикле (кругообороте капитала) предприятия. Основные материалы списываются в основное производство. Тремя основными направлениями расходования вспомогательных материалов являются:
1. Общепроизводственные нужды.
2. Общехозяйственные нужды.
3. Хранение отгрузка и сбыт продукции.
Для трех указанных выше направлений расходования вспомогательных материалов применяются различные способы плановой калькуляции на текущий бюджетный период.
Для исчисления общепроизводственных потребностей в материалах используется метод «увязки» величины расхода вспомогательных материалов с отдельными физическими и стоимостными показателями объема выпуска, производственного потенциала либо прямых затрат. На основе анализа внутренней производственной статистики прошлых периодов определяется так называемая ставка начисления, характеризующая соотношение расхода вспомогательного материала с показателем объема деятельности или отдельной статьи прямых затрат в физическом выражении.
Расчет необходимой величины вспомогательных материалов на общехозяйственные цели производится путем сметного планирования.
Потребность во вспомогательных материалах для хранения, отгрузки и сбыта продукции может, как и общепроизводственная потребность, рассчитываться на основе калькуляции ставок начисления. При этом в качестве базы начисления обычно используются показатели физического объема отгрузки. По транспортным расходам (если предприятие практикует доставку продукции на склад потребителя) обычно в качестве базы начисления принимается километраж рейсов или количество тонн-км.
Суммирование плановых величин расхода материалов на основные и вспомогательные цели калькулируется общая потребность в материалах.
После того как определена потребность и в основных, и во вспомогательных материалах, можно составить проект бюджета закупок с учетом начального остатка запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов [46, с. 49]:
Начальные запасы материалов + Закупки материалов – Потребность в материалах = Конечные запасы материалов.
Методы определения оптимального уровня конечных запасов материалов аналогичны тем, что применяются для запасов готовой продукции [46, с. 49].
Бюджет закупок (в стоимостном выражении) составляется на основе рассчитанной потребности в закупках (в физическом выражении) и плановых цен закупок по видам материалов.
Седьмой этап. Расчет себестоимости списания материалов в производство, калькуляция суммарных прямых затрат.
«Выходная» форма – первичные варианты бюджетов прямых материальных затрат, прямых затрат.
На этом этапе производиться расчет плановой себестоимости списания материалов на нужды хозяйственной деятельности. Расчет производиться одним из методов, применяемых и при калькуляции фактической себестоимости материалов в производство:
1. Методом средневзвешенной.
2. Методом ФИФО (по первым по времени партиям поставки материалов на склад).
3. методом ЛИФО (по последним по времени партиям поставки материалов на склад).
На большинстве предприятий применяется метод средневзвешенной.
На основе полученной величины себестоимости списания в производство и потребности в основных материалах (в физическом выражении) калькулируется бюджет прямых материальных затрат. Объединением бюджетов прямых материальных затрат и прямых затрат труда получается бюджет прямых затрат в целом [46, с. 50].
Восьмой этап. Определение совокупной величины общепроизводственных расходов (ОПР).
Основными методами планирования общепроизводственных расходов (в разрезе отдельных статей) являются:
1. Калькулирование на основе расчета плановой ставки начисления.
2. Технологическое нормирование.
3. Сметное планирование.
4. Расчетные методы [46, с. 50].
Для калькуляции полных переменных затрат и маржинального дохода по видам продукции ОПР должны быть распределены по отдельным продуктам. Распределение производиться на основе выбора базы распределения и расчета ставки распределения. При этом база распределения должна изначально относиться к отдельным видам продукции и по своему экономическому и (или) вещественному содержанию соответствовать распределяемой статье ОПР. Для тех видов ОПР, которые калькулируются на основе плановой ставки начисления. В сумме бюджеты прямых затрат и общепроизводственных расходов формируют бюджет производственных затрат [46, с. 51].
Девятый этап – расчет себестоимости выпуска.
При позаказной системе учета себестоимость выпуска рассчитывается в разрезе отдельных завершенных заказов как сумма всех накопленных затрат (текущего и прошлых периодов) по данному заказу. В серийном (поточном и массовом) производстве удельная себестоимость выпуска рассчитывается методом средневзвешенной по условным единицам продукции:
Удельная себестоимость единицы товарного выпуска = (Незавершенное производство на начало периода + Валовой выпуск за период) : (Количество условных единиц НЗП на начало периода + Количество условных единиц в валовом выпуске).
При этом величина общепроизводственных расходов (в начальном остатке НЗП и производственных затратах) «распределяется» между себестоимостью выпуска и целевым конечным остатком НЗП пропорционально полным прямым затратам [46, с. 51].
Таким образом, по тем статьям затрат, присутствуют начальные остатки незавершенного производства, расчетная себестоимость выпуска может отличаться от плановых нормативов удельных затрат на единицу выпуска, так как удельные затраты в начальном остатке НЗП могут расходиться с нормативными.
Совокупная себестоимость выпуска равняется сумме величин себестоимости выпуска по отдельным продуктам.
Десятый этап. Расчет величины переменных коммерческих (сбытовых) расходов.
Коммерческие (сбытовые) расходы предприятия делятся на постоянные, которые не зависят от объемов продаж, и переменные, ди-намика которых пропорциональна изменению величины отгрузки (продаж). На данном этапе бюджетного процесса составляется проект бюджета переменных коммерческих расходов (ПКР) с последующим их распределением по видам реализуемой продукции.
Планирование величины переменных коммерческих расходов, как правило, производится на основе определения плановой ставки на-числения, привязанной к отдельным показателям объема продаж [46, с. 52].
В качестве баз начисления обычно выбираются показатели генераторов затрат отдельных статей ПКР, т.е. тех аспектов сбытовой деятельности, которые определяют возникновение данной статьи коммерческих расходов. Так, для расходов по упаковке и сортировке готовой продукции базой начисления будет являться физический объем отгрузки (так как величина данной статьи ПКР определяется именно физическим показателем объема продаж). Для расходов же на прямую рекламу, направленных на увеличение выручки от реализации в целом, базой начисления будет стоимостной объем продаж (плановая выручка). Для транспортных расходов, зависящих от длительности рейсов машин, базой начисления будет планируемый километраж рейсов. Ставка начисления устанавливается исходя из ретроспективы (прошлых периодов) и с учетом запланированных мер по экономии затрат в части ПКР.
После расчета плановой величины ПКР пропорции в соответствии с установленными базами вводится их распределение по видам продукции и ставками распределения [46, с. 52].
Одиннадцатый этап. Расчет величины постоянных расходов.
Постоянные расходы состоят из двух агрегированных статей (подбюджетов) — общехозяйственных расходов и общих (постоянных) коммерческих расходов. Основой составления бюджета постоянных расходов является сметное планирование в разрезе подразделений (служб) предприятия, контролирующих соответствующие расходы [47, с.22].
Двенадцатый этап. Калькуляция себестоимости реализации по видам продукции.
Себестоимость реализации отдельных видов продукции калькулируется по полным переменным затратам, относящимся на данный вид продукции и включает в себя:
1. Производственные расходы.
2. Переменные коммерческие расходы.
Величина производственных расходов себестоимости реализации рассчитывается методом средневзвешенной на основе баланса отгрузки:
Начальная величина запасов готовой продукции + Выпуск – Отгрузка (продажи) = Конечная величина запасов готовой продукции [47, с.22].
Тринадцатый этап. Расчет конечных финансовых результатов.
На этапе тринадцатом этапе в дополнение к ранее сформированным бюджетным показателям для составления Отчета о прибылях и убытках (результирующей формы операционного бюджета) прогнозируются:
1. Доходы и расходы по прочей реализации (от продажи основных средств и материальных запасов, не основной деятельности; и по внереализационным операциям (проценты к получению и уплате, возможные списания задолженности, уценка и дооценка финансовых активов и др.).
2. Уплачиваемые предприятием налоги, включаемые в себестоимость и налога на прибыль обусловливаются тем, что база налогообложения по налогу на прибыль (балансовая прибыль) определяется после расчета дру-гих видов налогов. Здесь следует отметить, что специфика расчета налоговых платежей (применение метода по оплате для ряда ключевых налогов, учет льгот и др.) определяют известную обособленность налогового планирования в части расчета баз налогообложения от бюд-жетных показателей доходов и расходов (себестоимости) [47, с.23].
3. Трансферты из чистой прибыли (проценты по кредитам, не включаемые в себестоимость; расходы на содержание социальной сферы; выплаты премиального характера персоналу предприятия; выплаты дивидендов акционерам и др.) [47, с.23].
Конечным финансовым результатом деятельности предприятия является нераспределенная (капитализируемая) прибыль, составляющая фонд накопления компании. Отчет о прибылях и убытках в бюджетном планировании целесообразно составлять в двух вариантах:
1. Сводном (с фиксацией агрегированных показателей доходов и расходов);
2. В разрезе видов продукции.
Отчет о прибылях и убытках в разрезе видов продукции строится по маржинальному принципу, когда выделяются выручка, переменные затраты и операционный (маржинальный) доход по отдельным видам продукции. Такой подход позволяет исчислять рентабельность отдельных производственных линий, сопоставлять взаимоувязанные показатели переменных затрат и выручки в разрезе отдельных видов продукции, что исключительно важно для текущего и перспективного планирования деятельности предприятия [47, с.23].
Четырнадцатый этап. Расчет инвестиционных потребностей.
1.Сметное планирование капитальных затрат.
2.Составление долгосрочного «бюджета развития».
Первичный вариант инвестиционного бюджета
Инвестиционные потребности предприятия включают в себя как текущие закупки оборудования для обеспечения производственной программы краткосрочного бюджетного периода, так и долгосрочные «переходящие» программы капитального строительства, по длительности освоения средств и получения эффекта охватывающие ряд краткосрочных бюджетных периодов. Именно поэтому для составления инвестиционной программы в рамках краткосрочного бюджетного периода не средних и крупных промышленных предприятиях целесообразно составлять долгосрочный (на год или более) инвестиционный «бюджет развития».
Величина инвестиционных расходов по долгосрочным инвестиционным проектам (программам капитального строительства) на текущий бюджетный период определяется на основе смет по данным программам с учетов реального выполнения графика освоения средств на начало бюджетного периода [47, с.24].
В дополнение к проекту инвестиционной бюджета, характеризующему затратную часто планируемых инвестиционных вложений в рамках инвестиционного планирования целесообразно составлять прогнозный баланс движения внеоборотных активов предприятия на текущий бюджетный период.
Отметим, что по балансу движения внеоборотных активов корректируют строки «прихода» основных средств и «расхода» капитальных вложений и оборудования к установке в части ввода в эксплуатацию и завершения монтажа. Это вполне объяснимо, так как монтаж объектов незавершенного строительства означает «перевод» их в состав основных средств предприятия [47, с.24].
Пятнадцатый этап. Расчет величины финансовых поступлений и расходов.
Составление плановых балансовых таблиц:
-движения дебиторской задолженности;
-движение кредиторской задолженности;
-прочих активных и пассивных расчетов.
Первичный вариант бюджета движения денежных средств.
Бюджет движения денежных средств (финансовый план) определяет величину и структуру денежных поступлений и расходов предприятия на текущий бюджетный период. Основой «приходной» части бюджета движения денежных средств промышленного предприятия, как правило, являются поступления от покупателей за реализованную продукцию (работы, услуги). Поэтому в рамках финансового планирования целесообразно составлять прогнозный баланс дебиторской задолженности и денежных поступлений по расчетам с покупателями и заказчиками [47, с.24].
«Расходная» часть бюджета движения денежных средств формируется на основе Отчета о прибылях и убытках (результирующей формы операционного бюджета) и проекта инвестиционного бюджета с учетом изменения остатка пассивных расчетов (кредиторской задолженности) по текущим и инвестиционным операциям. Помимо этого в «расходную» часть бюджета движения денежных средств включается погашение процентов и суммы основного долга по кредитам и займам предприятия в соответствии с условиями заключенных договоров [47, с.24].
Отметим, что уже первичный вариант бюджета движения денежных средств должен предусматривать такое соотношение денежных поступлений и расходов, при котором расчетный остаток денежных средств на конец периода был бы положительным.
Шестнадцатый этап. Составление прогнозного баланса на конец бюджетного периода.
На основе проектов Отчета о прибылях и убытках (операционный бюджет), инвестиционного бюджета и бюджета движения денежных средств (финансовый бюджет), а также баланса на начало бюджетного периода строится проект баланса на конец бюджетного периода. Общие принципы расчета отдельных статей проекта баланса на конец бюджетного периода изображены на рисунке 6.
Баланс на конец бюджетного периода строится на основе балансовых равенств по отдельным статьям актива и пассива по принципу:
Балансовый остаток на начало бюджетного периода + Плановый приход – Плановый расход = Плановый балансовый остаток наконец бюджетного периода [47, с.25].
Рис 6. Алгоритм составления проекта баланса на конец бюджетного периода.
Источник: Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия России // Аудитор. – 2003. №3. – С. 24.
Семнадцатый этап. Расчет величины первичного финансового дефицита.
На основе прогнозного (динамического) баланса составляется проект отчета об изменении финансового состояния, являющийся второй «выходной» формой финансового бюджета. Отчет об изменении финансового состояния представляет собой сопоставление ликвидных активов предприятия и текущих пассивов и рассчитанные на этой основе показатели изменения текущей платежеспособности компании [47, с.25].
Прогнозные коэффициенты финансового состояния на конец бюджетного периода сравниваются с финансовыми нормативами, устанавливаемыми предприятием. В экономической теории существует множество мнений на тему о том, какое значение коэффициентов ликвидности должно приниматься за оптимальное, а также за минимально допустимое. В реальности, однако, единственным постулатом является минимально допустимое значение коэффициента текущей ликвидности, равное 1 (при этом значении чистый оборотный капитал предприятия ра-вен 0, т.е. оборотные активы полностью финансируются за счет краткосрочных обязательств). Если коэффициент текущей ликвидности компании меньше 1, то она является неплатежеспособной по своим текущим обязательствам. В остальном же финансовые нормативы устанавливаются самим предприятием исходя из индивидуальной, отраслевой специфики, а также опыта прошлых периодов [47, с.26].
На основе сопоставления финансовых нормативов с прогнозными значениями коэффициентов ликвидности на конец бюджетного периода определяется уровень первичного финансового дефицита.
Следует обратить внимание на то, что финансовый дефицит выражается не в абсолютном выражении, а виде отклонений репрезен-тативных финансовых коэффициентов. Дело в том, что существуют различные способы «выведения» показателей финансового состояния на нормативный уровень. Скажем, коэффициент текущей ликвидности может быть увеличен за счет сокращения целевого уровня (на конец бюджетного периода) краткосрочных обязательств, увеличения целевого балансового остатка оборотных активов либо в результате сочетания первого и второго подходов. Таким образом, расчет финансового дефицита коэффициентным способом является основой выявления оптимальных путей поддержания должного уровня финансовой устойчивости компании в течение бюджетного периода и (с учетом указанной задачи) корректировки предварительного проекта сводного бюджета [47, с.26].
Восемнадцатый этап. Корректировка бюджетных показателей сводного бюджета.
На основе финансовых нормативов (коэффициентов).
Окончательные варианты:
-операционного бюджета
-инвестиционного бюджета
-финансового бюджета
При корректировке показателей сводного бюджета представляется нецелесообразным ставить задачу любой ценой достичь целевого уровня финансовых нормативов на конец бюджетного периода, даже если это сопряжено со снижением эффективности, уменьшением объема продаж и выпуска, сокращением инвестиций. Здесь следует учитывать динамику финансовых коэффициентов, а также отклонения от минимально допустимых значений [47, с.29].
Задача повышения целевого уровня текущей ликвидности является желательной, но не приоритетной. Если повышение текущей ликвидности сопряжено с большими издержками для текущей и инвестиционной производственной политики предприятия, то с ним можно повременить до следующих бюджетных периодов.
В нашем примере предварительное расчетное значение коэффициента абсолютной ликвидности на конец бюджетного периода находится в опасной близости от минимально допустимого, поэтому очевидна необходимость повышения его значения. В практической плоскости это означает, что предприятие может столкнуться с ситуацией нехватки средств на расчетном счете для оперативного обеспечения текущих финансовых платежей. Увеличение сальдо денежных поступлений-расходов на текущий период возможно либо за счет увеличения финансовых поступлений, либо за счет сокращения финансовых расходов, либо комбинированным способом, причем каждый из вариантов имеет побочные негативные последствия для текущей и долгосрочной эффектив-ности предприятия [47, с.30].
На основе тщательного изучения вариантов выбирается тот из них, который является наиболее сбалансированным в контексте следующих трех основных задач развития бизнеса предприятия:
1. обеспечение высокого уровня текущей эффективности;
2. соответствие долгосрочным планам (стратегии) развития бизнеса, в первую очередь в инвестиционной политике;
3. поддержание приемлемого уровня финансовой устойчивости (ликвидности) [47, с.30].
При корректировке показателей сводного бюджета происходит соответствующий пересмотр предварительных проектов подбюджетов. Так, при утверждении описанного выше варианта повышения уровня абсолютной ликвидности это повлияет на изменение следующих «выход-ных» форм:
1. бюджет движения денежных средств;
2. прогнозный баланс;
3. отчет об изменении финансового состояния.
При других вариантах сокращения первичного финансового дефицита перечень пересматриваемых «выходных» форм намного больше. Так, если бы оптимальным был признан вариант увеличения финансовых по-ступлений за счет роста объема продаж, то это обусловило бы пересчет всех форм операционного бюджета [47, с.30].
Корректировка бюджетных показателей на основе первичного и целевого уровня финансового дефицита является последней итерацией при составлении проекта сводного бюджета.
В следующей главе рассмотрено применение данной технологии на практике, на примере ЗАО ПО «Трек»
Глава 3. Организация выполнения финансового плана
ЗАО ПО «Трек»
3.1.Анализ отчетов исполнения бюджета предприятия
Постановка бюджетирования на ЗАО ПО «Трек» началась с анализа организационной структуры предприятия в целях выделения основных бизнес-процессов. Полученные результаты послужили основанием для внесения изменений в Положение об организационной структуре предприятия и должностные инструкции работников в отношении продуктов, работ и услуг, производимых компанией, а также касательно того, кто и что делает в компании.
Руководству предприятия предстояло решить следующие проблемы:
1. Бесперебойного обеспечения производства сырьем, материалами и комплектующими изделиями.
2. Увеличения рентабельности выпускаемой продукции.
3. Контроля за затратами предприятия.
Таким образом, постановка системы бюджетирования была направлена на получение своевременной и достоверной информации для решения этих проблем.
При проектировании системы бюджетирования началась разработка бюджетов, охватывающих всю деятельность компании. На данном этапе должны были быть определены типы и виды бюджетов, разработаны их форматы, составлена технологическая схема бюджетирования, разработаны и приняты необходимые организационно-распорядительные и функционально-технологические документы, установлены бюджетный период и сроки представления бюджетов.
Документами, регламентирующими эти параметры, стали Бюджетный кодекс ЗАО ПО «Трек» и Положения о финансовых и операционных бюджетах, являющиеся приложениями к Бюджетному кодексу. Бюджетный кодекс был утвержден генеральным директором акционерного общества и призван регламентировать все взаимоотношения, возникающие в процессе бюджетирования.
Бюджетный кодекс ЗАО ПО «Трек» устанавливает:
1. Виды основных бюджетов.
2.Основания возникновения, изменения и порядок исполнения обязанностей по составлению и анализу бюджетов.
3. Права и обязанности участников процесса бюджетирования.
4. Формы составляемых бюджетов.
5.Ответственность участников процесса бюджетирования за достоверность бюджетов.
В ходе реализации этого этапа было определено, какие службы участвуют в консолидации и утверждении бюджета, распределены функции и полномочия отдельных служб, связанные с организацией бюд-жетного процесса, внесены коррективы в должностные инструкции.
На ЗАО ПО «Трек» была выбрана схема организации процесса «снизу вверх». Руководителями подразделений на основании входящей информации разрабатывались соответствующие операционные бюджеты. Далее все бюджеты обсуждались и корректировались на бюджетном комитете, интегрировались и утверждались.
Консолидацией всех данных по бюджетированию на ЗАО ПО «Трек» занимается планово-экономический отдел.
Для общего руководства системой бюджетирования был создан бюджетный комитет ЗАО ПО «Трек», возглавляемый генеральным директором. Каждое подразделение предприятия непосредственно участвует в процессе бюджетирования по указанию бюджетного комитета.
Бюджеты ЗАО ПО «Трек» составляются на год с разбивкой по кварталам и месяцам, непрерывно по скользящему временному циклу. Надо отметить, что основной бюджет предприятия должен быть сформирован и утвержден до начала наступления планового периода, ориентировочно 29-30 числа месяца, предшествующего плановому. Для обеспечения данного решения были установлены жесткие сроки представления по всем видам бюджетов.
Ежеквартально корректируются бюджеты на первый квартал планируемого скользящего года, уточняется по месяцам второй квартал скользящего планируемого года, уточняется прогноз на третий квартал и добавляется прогноз на четвертый квартал скользящего года.
В течение квартала корректировка бюджетов на текущий квартал допускается только в случае больших изменений и только по разрешению генерального директора общества.
Бюджеты ЗАО ПО «Трек» делятся на две группы:
1) Финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс.
2) Операционные бюджеты: бюджеты продаж, производства, прямых материальных затрат, производственных запасов, коммерческих расходов, управленческих расходов, прочих производственных расходов, общепроизводственных накладных расходов, капитальных затрат, налоговых платежей, фонда заработной платы, социальных расходов.
При разработке форматов бюджетов набор статей определялся с учетом номенклатуры выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Точность подготовки (детализация) каждого бюджета определялась, с одной стороны, потребностью руководства в необходимой информации, а с другой стороны, существующей системой управленческого и бухгалтерского учета, в которой должны формироваться фактические данные об исполнении принятых бюджетов.
Операционные бюджеты.
Бюджет продаж (график ожидаемых поступлений средств от продаж).
Бюджет продаж ЗАО ПО «Трек» показывает помесячный объем продаж по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении на протяжении бюджетного периода. График ожидаемых поступлений средств от продаж показывает ожидаемый денежный поток от продаж по видам продукции и ожидаемый объем проведения взаимозачетов, бартерных операций в счет погашения задолженности от поставок по видам продукции.
Задача сводного бюджета продаж ЗАО ПО «Трек» состоит в создании системы информации для достоверного планирования финансовых потоков на ЗАО ПО «Трек». Целью подготовки сводного бюджета продаж ЗАО ПО «Трек» является подготовка данных для составления основных бюджетов.
Все поставщики данных для разработки сводного бюджета продаж, прежде всего проводят согласование бюджетов продаж по видам продукции с возможностями производства в сроки, установленные Бюд-жетным кодексом. После согласования с производством документы представляются в отдел маркетинга и развития.
Сводный бюджет продаж ЗАО ПО «Трек» представляется в:
1. Планово-экономический отдел для формирования бюджета доходов и расходов, общепроизводственных расходов.
2. Финансовый отдел для формирования бюджета движения денежных средств.
3. Отдел поставок для формирования бюджета производства.
4. Отдел цен и нормативов для анализа цен.
Срок представления бюджета — до 1 числа второго месяца квартала, предшествующего плановому. Фактические показатели отчетного бюджета продаж подтверждаются сектором учета готовой продукции главной бухгалтерии.
Исполнение бюджета продаж ЗАО ПО «Трек» в 2006 году составило 2610 тыс. штук (110,6 %) в натуральном и 684509 тыс. руб. в стоимостном выражении. При этом наблюдается перевыполнение плана продаж (110,4 %).
Продажная цена в 2006 году по факту больше запланированной цены практически по всем видам продукции. Для анализа исполнения бюджета продаж составим таблицу отчета исполнения продаж (таблица 1).
Таблица 1
Отчет исполнения бюджета продаж ЗАО ПО «Трек» за 2006г.
Показатель Единица изм. Значение показателя
план факт выполнение плана, % отклонение
Объем продаж всей продукции тыс. шт. 2361 2610 110,6 249
Выручка от реализации продукции (работ, услуг) тыс.руб. 620059 684509 110,4 64450
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Таким образом, произошло увеличение фактического объема продаж относительно планового на 10,6 % или 249 штук автомобилей в натуральном выражении и на 10,4 % или 64450 тыс. руб. в стоимостном выражении с положительным отклонением. Увеличение выручки от реализации обусловлено, прежде всего, ростом цен на комплектующие и изменением структуры автомобилей на рынке.
Таблица 2
Отчет исполнения бюджета операционной прибыли
ЗАО ПО «Трек» за 2006 г.
Показатель
тыс. руб. выполнение плана, % отклонение тыс. руб.
план факт
1. Прибыль от продаж 25859 32962 127,5 7103
2. Сальдо прочих операционных доходов и расходов -5780 -7753 134,1 -1973
3. Сальдо прочих внереализаци-онных доходов и расходов -4370 -5359 122,6 -989
4. Операционная прибыль (п.1+п.2+п.3) 15709 19850 126,4 4141
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Операционная прибыль увеличилась по сравнению с планом на 27,5 % или 23111 тыс. руб. несмотря на отрицательное сальдо прочих операционных доходов и расходов и прочих внереализационных доходов и расходов. Следовательно, можно сделать вывод о том, что увеличение операционной прибыли по факту является положительным отклонением.
Бюджет производства.
Отражает выпуск продукции в натуральном и стоимостном измерении по всей номенклатуре производимой ЗАО ПО «Трек» продукции.
Руководство бюджетом осуществляет первый заместитель генерального директора — директор по маркетингу. Ответственность за достоверность и своевременность составления бюджета возлагается на начальника отдела поставок.
Проект бюджета производства представляется в отдел труда и заработной платы для оценки реальности выполнения по трудовым затратам до 25 числа второго месяца квартала, предшествующего плановому, и в обязательном порядке согласовывается с начальниками отдела маркетинга и развития, производственно-диспетчерского отдела и первым заместителем генерального директора. Разработанный проект бюджета после согласования размножается для последующего использования.
Бюджет производства каждого изделия определяется расчетным путем: к бюджету продаж прибавляется нормативный остаток готовой продукции на конец месяца (квартала) и отнимается нормативный остаток на начало месяца.
Таблица 3
Бюджет производства ЗАО ПО «Трек» за 2006 г.
Виды продукции Цена руб./шт Объем продаж
тыс. шт. Остатки на начало периода, тыс. шт Остатки на конец, периода тыс. шт Бюджет пр-ва в тыс.шт. Бюджет пр-ва в тыс.руб
1 2 3 4 5 6 7
Буфер хода сжатия амортизатора 66 98 76 85 107 7062
Диск переднего тормоза 427 37 437 446 46 19642
Диск сцепления
306 143 316 325 152 46512
1 2 3 4 5 6 7
Кожух защитный двигателя 420 120 430 439 129 54180
Провода высоковольтные (пачка) 267 780 277 286 789 210663
Пружины подвески 515 42 525 534 51 26265
Рулевые наконечники 200 65 210 219 74 14800
Комплект тяг рулевой трапеции 795 156 805 814 165 131175
Рычаг передней подвески 425 65 435 444 74 31450
Комплект сайлент-блоков 225 97 235 244 106 23850
Комплект фильтров 140 89 150 159 98 13720
Фильтр очистки масла 72 56 82 91 65 4680
Фильтр топливный 113 148 123 132 157 17741
Чехлы защитные ШРУС 94 67 104 113 76 7144
Свечи зажигания 120 398 130 139 407 48840
Всего 2496 657724
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Бюджет производства заранее планируется с превышением объемов производства над объемами продажи вследствие того, что ЗАО ПО «Трек» не останавливает поисков новых каналов сбыта.
Бюджет производства представляется в срок до 30 числа второго месяца квартала, предшествующего плановому, следующим потребителям:
1. Производственно-диспетчерскому отделу — для разработки плановых заданий для цехов.
2. Отделу цен и нормативов — для разработки бюджета прямых материальных затрат.
3. Отделу труда и заработной платы — для формирования бюджета фонда заработной платы.
4. Планово-экономическому отделу — для составления бюджетов общепроизводственных накладных и прочих производственных расходов.
5. Информационно-вычислительному центру — для расчета потребностей в материалах и покупных изделиях.
Исполнение бюджета производства ЗАО ПО «Трек» в 2006 году составило 2580 тыс.шт. (103,4 %) в натуральном выражении.
Таблица 4
Отчет исполнения бюджета производства ЗАО ПО «Трек»
Показатель Единица измерения Значение показателя
план факт выполнение плана, % отклонение
1. Объем продаж всей продукции тыс.шт. 2361 2610 110,6 249
2. Объем производства продукции в целом тыс.шт. 2496 2580 103,4 84
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Таким образом, произошло увеличение фактического объема производства относительно планового на 3,4 % или 84 тыс. шт. в натуральном выражении с положительным отклонением (таблица 6). Отклонение фактических показателей от плановых незначительно, но все же требуется проведение оценки сбалансированности объемов производства и продаж в течение периода.
Бюджет производственных запасов и Бюджет прямых материальных затрат.
Бюджет производственных запасов и бюджет прямых материальных затрат тесно связаны друг с другом.
Бюджет производственных запасов содержит план запасов товарно-материальных ценностей ЗАО ПО «Трек» на центральных складах и в кладовых цехов по месяцам. Бюджет составляется в целях оптимального вложения денежных средств для обеспечения бесперебойного снабжения производственного процесса, эффективного управления оборотными средствами, контроля за состоянием запасов в кладовых цехов, снижения затрат на хранение товарно-материальных ценностей.
Непосредственным исполнителем является утвержденный бюджетным комитетом сотрудник отдела материально-технического снабжения.
Таблица 5
Отчет исполнения бюджета производственных запасов товарно-материальных ценностей в целом по ЗАО ПО «Трек» за 2006г.
Вид Ед. измерения План Факт Выполнение плана, % Отклонение
Всего норматив запасов ТМЦ за 1 месяц тыс. руб 5880 5800 98 -80
Всего норматив запасов ТМЦ за 2 месяц тыс. руб 5880 5880 100 0
Всего норматив запасов ТМЦ за 3 месяц тыс. руб 5880 5880 100 0
Всего норматив запасов ТМЦ за 4 месяц тыс. руб 5880 5880 100 0
Всего норматив запасов ТМЦ за 5 месяц тыс. руб 5880 5880 100 0
Всего норматив запасов ТМЦ за 6 месяц тыс. руб 5880 5880 100 0
Всего норматив запасов ТМЦ за 7 месяц тыс. руб 5880 5880 100 0
Всего норматив запасов ТМЦ за 8 месяц тыс. руб 5880 5880 100 0
Всего норматив запасов ТМЦ за 9 месяц тыс. руб 5880 5880 100 0
Всего норматив запасов ТМЦ за 10 месяц тыс. руб 5880 5880 100 0
Всего норматив запасов ТМЦ за 11 месяц тыс. руб 5880 5880 100 0
Всего норматив запасов ТМЦ за 12 месяц тыс. руб 5880 5880 100 0
Всего норматив запасов ТМЦ за год тыс. руб 70560 70480 99,8 -80
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Из приведенной выше таблицы мы видим, что выполнение плана запасов составляет 99,8%, небольшое отклонение в 80 тыс. руб. (0,2%) в стоимостном выражении, обусловлено перерасходованием ТМЦ в конце прошлого периода.
Бюджет прямых материальных затрат ЗАО ПО «Трек» отражает все прямые расходы сырья и покупных материалов для выпуска продукции. Составляется с разбивкой по месяцам.
Цель разработки данного бюджета — расчет необходимых закупок сырья и комплектующих, определение финансовых результатов производства и продаж.
График закупок товарно-материальных ценностей ЗАО ПО «Трек» отражает потребность в закупках сырья, материалов, покупных изделий для поддержания нормативных запасов ТМЦ.
График закупок товарно-материальных ценностей представляется в финансовый отдел для формирования бюджета движения денежных средств и планово-экономический отдел для формирования бюджета доходов и расходов.
Данные двух выше указанных бюджетов ЗАО ПО «Трек» идентичны, что свидетельствует о рациональном использовании средств на покупку и хранение товарно-материальных ценностей.
Бюджет коммерческих расходов.
Отражает все затраты ЗАО ПО «Трек» направляемые на увеличение объема продаж. Цель разработки данного бюджета — минимизация затрат при максимизации объема продаж, сопоставление темпов роста продаж и указанных расходов, выявление потребности в денежных средствах.
Руководство бюджетом осуществляет финансовый директор общества. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник планово-экономического отдела, утвержденный бюджетным комитетом общества.
Входящей информацией для формирования бюджета коммерческих расходов являются бюджет фонда заработной платы, представляемый отделом труда и заработной платы, бюджет продаж, представляемый отделом маркетинга и развития, смета расходов на упаковку и транспортировку готовой продукции, представляемая отделом поставок, смета затрат на рекламу, представляемая информационно-рекламным отделом.
Бюджет коммерческих расходов используется финансовым отделом для разработки бюджета движения денежных средств и планово-экономическим отделом для формирования бюджета доходов и расходов.
Срок представления бюджета — до 10 числа третьего месяца квартала, предшествующего плановому.
За анализируемый период произошел фактический рост коммерческих расходов ЗАО ПО «Трек», относительно плановых показателей на 37,1 % или 9084 тыс. руб. за счет увеличения составляющих себестоимости: затрат на оплату труда штатного персонала на 74,2%, единого социального налога на 74 %, амортизации на 67,7 %, транспортных расходов на 173,59 %, услуг по упаковке на 284,74 % (таблица 6).
Таблица 6
Отчет исполнения бюджета коммерческих расходов ЗАО ПО «Трек» за 2006г
Расходы Значение показателя
тыс.руб. выполнение плана, % отклонение тыс.руб.
план факт
Материальные затраты 1567 1450 92,53 -117
Затраты на оплату труда штатного персонала 2043 3560 174,25 1517
Зарплата по договорам 1023 1023 100 0
ЕСН 752 1309 174,07 557
Амортизация ОС и НМА 96 161 167,71 65
Арендная плата 14120 14120 100 0
Страхование 735 2040 277,55 1305
Транспортные расходы 924 2528 273,59 1604
Таможенные сборы 0 0 — 0
Услуги по хранению 0 1000 — 1000
Оформление документов 0 50 — 50
Услуги по упаковке 190 731 384,74 541
Реклама и маркетинг 1500 3047 203,13 1547
Прочие расходы 1535 2550 166,12 1015
Коммерческие расходы 24485 33569 137,1 9084
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Следует отметить причины отклонений фактических показателей от плановых показателей ЗАО ПО «Трек», за счет которых изменилась доля коммерческих расходов:
— материальные затраты (в том числе упаковочные) — изменение условий контракта по экспортным комплектующим (-64 тыс. руб.), изменение графика работы автотранспорта (-53 тыс. руб.);
— затраты на оплату труда штатного персонала – по факту произошло увеличение тарифных ставок основным и вспомогательным рабочим на 1517 тыс. руб.;
— единый социальный налог – незапланированное отчисление в пенсионный фонд 557 тыс. руб.;
— амортизация основных средств и нематериальных активов – модернизация оборудования (+65 тыс. руб.);
— транспортные расходы — неплановая отгрузка 42 вагонов управлением сбыта (1604 тыс.руб.);
— услуги по упаковке — увеличение расходов на материалы, тару, упаковку в связи с изменением условий контрактов по экспортным комплектующим (+541 тыс. руб.);
— реклама и маркетинг – увеличение расходов на маркетинговые исследование в связи с расширением номенклатуры комплектующих на зарубежные автомобили (+1547 тыс. руб.);
— страховые резервы предприятия увеличены на 1305 тыс.руб., в связи с изменением суммы договора по страхованию опасных объектов, а также некорректное заключение договоров страхования.
Отрицательное отклонение, требует проведения анализа прогнозируемого уровня затрат на мероприятия по продвижению изделий на рынки сбыта: расходы по транспортировке готовых изделий, заработной платы сбытового персонала, издержек на упаковочные материалы.
Бюджет управленческих расходов
Отражает все затраты ЗАО ПО «Трек», не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия.
Бюджет разрабатывают в целях оптимизации управленческих расходов, их структуры и влияния на рентабельность предприятия, а также выявления потребности в денежных средствах для содержания аппарата управления.
Руководство бюджетом осуществляет финансовый директор общества.
Данный бюджет является источником информации для разработки бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и расходов.
Срок представления бюджета потребителям — до 10 числа третьего месяца квартала, предшествующего плановому.
За 2006 год произошел фактический рост управленческих расходов ЗАО ПО «Трек» на 3,5 % (4223 тыс. руб.) относительно плана, за счет роста составляющих (таблица 7).
Таблица 7
Отчет исполнения бюджета управленческих расходов
ЗАО ПО «Трек» за 2006г.
Показатель Значение показателя
тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.
план факт
Затраты на оплату труда штатного персонала 39300 42548 108,26 3248
Зарплата по договорам 0 0 0,00 0
ЕСН 19746 19641 99,47 -105
Расходы на канцелярию и полиграфию 671 789 117,59 118
Амортизация ОС И НМА 4108 2938 71,52 -1170
Командировочные расходы 930 1127 121,18 197
Расходы на персонал 1230 1634 132,85 404
Консультационные, юридические, аудиторские и прочие услуги 804 2049 254,85 1245
Информационные услуги 93 523 562,37 430
Страхование 16151 25113 155,49 8962
Услуги связи 2334 3033 129,95 699
Арендная плата 10941 13443 122,87 2502
Транспортные расходы 5250 8359 159,22 3109
Обслуживание офисной и компьютерной техники 915 1786 195,19 871
Услуги охраны 363 462 127,27 99
Представительские расходы 96 440 458,33 344
Прочие 17740 1010 5,69 -16730
Управленческие расходы 120672 124895 103,5 4223
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Следует отметить причины отклонений фактических показателей от плановых показателей ЗАО ПО «Трек» за счет которых изменилась доля управленческих расходов:
— затраты на оплату труда штатного персонала – привлечение дополнительных технологов, недобор численности охранников (+1718 тыс. руб.), увеличение заработной платы первых руководителей и «полных» контрактников (+1530 тыс. руб.) (причины не предоставлены по причине полной конфиденциальности);
— амортизация — невыполнение мероприятий по модернизации оборудования (-1170 тыс. руб.);
— командировочные расходы – увеличение количества командировок;
— расходы на персонал — внеплановое обучение первых руководителей в Санкт-Петербурге, Москве;
— консультационные, юридические, аудит и прочие профессиональные услуги — рост затрат по аудиту (+1245 тыс. руб.);
— страхование (кроме добровольного страхования персонала) — изменение суммы договора по страхованию опасных объектов, некорректное заключение договоров страхования (+8962 тыс. руб.);
— услуги связи – увеличение тарифов на услуги связи на 699 тыс. руб.;
— аренда и эксплуатационные расходы — изменение методики планирования затрат по аренде земли (-2502 тыс. руб.);
— транспортные расходы — изменение графика работы транспортных подразделений по сравнению с планом;
— услуги охраны — вследствие роста количества краж на производстве пришлось увеличить количество рабочего персонала;
— представительские расходы – банкет по празднованию юбилея «Трека»; семинары, проведение регаты «Памяти А. Падучина», конференция «Ассоциация автомобильных инженеров»;
— прочие — отсутствие фактических затрат по программному обеспечению, заложенному в план (-16730 тыс. руб.).
Таким образом, отрицательное отклонение, требует проведения анализа прогнозируемого уровня расходов на содержание управленческого звена, на услуги сторонних организаций (юридические, аудиторские и прочие), на представительские расходы и иные расходы, необходимые для существования предприятия как юридического лица.
Финансовые бюджеты.
Бюджет движения денежных средств.
В бюджете движения денежных средств ЗАО ПО «Трек» учитываются поступления по всем возможным источникам и все виды платежей в денежной форме. Бюджет движения денежных средств составляется в целях организации эффективного управления денежными средствами предприятия для обеспечения сбалансированности их поступлений и использования на предстоящий период.
Бюджет движения денежных средств составляется назначенным сотрудником финансового отдела, подписывается начальником финансового отдела, согласовывается с финансовым директором и только после этого представляется для рассмотрения и утверждения бюджетным комитетом общества. Начальник финансового отдела несет персональную ответственность за достоверность и своевременное представление бюджета движения денежных средств.
Входящей информацией для составления бюджета движения денежных средств являются сводный бюджет продаж с приложением графика ожидаемых поступлений средств от продаж, прогноз поступлений средств от сдачи имущества в аренду, график закупок товарно-материальных ценностей, бюджет фонда заработной платы, бюджет налоговых платежей.
Бюджет представляется на рассмотрение бюджетного комитета в срок до 28 числа третьего месяца квартала, предшествующего плановому периоду.
Поступило по факту 684509 тыс. руб., а выбыло 218620 тыс. руб. По плану поступило 620059 тыс. руб., а выбыло 202108 тыс. руб., следовательно, наблюдается положительное отклонение фактических показателей от плановых показателей (Приложение 11).
Поступление денежных средств фактически увеличилось на 10,4 % по сравнению с планом за счет перевыполнения плана продаж комплектующих.
Выбытие денежных средств фактически увеличилось на 8,2 % по сравнению с планом.
Следует отметить причины отклонений фактических показателей от плановых, за счет которых бюджет движения денежных средств ЗАО ПО «Трек» по текущей деятельности изменился:
— комплектующие изделия – снижение цен на комплектующие изделия (480 тыс. руб.);
— электроэнергия — рост цен на тепло и электроэнергию +3,5 % (+ 370 тыс. руб.), невыполнение мероприятий по снижению затрат (+110 тыс. руб.);
— услуги связи – увеличение тарифов на услуги связи на 699 тыс. руб.;
— аренда – увеличение арендной платы на 10% (+2502);
— консультационные услуги – рост затрат по консультационным услугам на 867 тыс. руб.;
— информационное обеспечение – снижение расходов на 3585 тыс. руб. связано с невыполнением запланированных мероприятий, не закуплены новые программы, литература, отмена тренингов для менеджеров в Новосибирске;
— реклама и маркетинг – увеличились расходы на рекламу более чем в 2 раза (+1547) в связи с выпуском новой продукции;
— представительские расходы – больше запланированных на 344 тыс. руб. празднование дня рождения «Трека», проведение регаты;
— командировочные расходы – увеличение количества командировок;
— подготовка кадров – недофинансирование расходов на подготовку кадров на -2930 тыс. руб.;
— охрана и безопасность – вследствие роста количества краж на производстве пришлось увеличить количество рабочего персонала;
— юридические услуги – по сравнению с планом увеличились на 388 тыс.руб. (+146%) проведение внеплановых аудиторских проверок, разработка новых договоров, привлечение специалистов со стороны;
— банковские расходы – выполнение плана практически на 100%, изменений в этом секторе планирования не происходило;
— страхование — изменение суммы договора по страхованию опасных объектов, некорректное заключение договоров страхования (+10267 тыс. руб.);
— расчеты с персоналом – увеличение расчетов с персоналом связано, прежде всего, с повышением заработной платы заработной платы первых руководителей и «полных» контрактников (+5169тыс. руб.) (причины не предоставлены по причине полной конфиденциальности);
— расчеты по единому социальному налогу – увеличение заработной платы по ЕСН.
Таким образом, сальдо по текущей деятельности имеет положительное отклонение фактических показателей от плановых показателей на 47 938тыс. руб.
Бюджет доходов и расходов.
Отражает все доходы и расходы завода и является сводным бюджетом всех операционных бюджетов. Бюджет разрабатывается по аналогии с Формой № 2 бухгалтерской отчетности.
Руководство бюджетом осуществляет финансовый директор общества. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник планово-экономического отдела.
Бюджет доходов и расходов согласовывается с финансовым директором общества и затем представляется для рассмотрения и окончательного утверждения в бюджетный комитет общества.
Срок представления бюджета — до 30 числа третьего месяца квартала, предшествующего плановому.
Фактические показатели отличаются от плановых показателей и результат по чистой прибыли имеет положительное отклонение (82 тыс. руб.) (Приложение 12).
Инвестиционный бюджет.
Основными направлениями Инвестиционной политики ЗАО ПО «Трек» в 2006 году являлись:
1. Разработка новых и модернизация старых комплектующих для автомобилей.
2. Удовлетворение обязательных требований государственных органов к продукции и производственному процессу.
3. Внедрение современных информационных технологий.
Инвестиционная программа ЗАО ПО «Трек» в части обязательных инвестиций и инвестиций в НИОКР соответствовала Продуктовой стратегии Бизнеса.
Объем инвестиций в 2006г. ЗАО ПО «Трек» по плану составил 876 тыс. руб. (без НДС), фактически на исполнение Инвестиционной программы направлено 980 тыс. руб. (таблица 8).
Доля обязательных инвестиций в общем объеме расходов 2006г. ЗАО ПО «Трек» составила по плану 768 тыс. руб., а фактические затраты – 865 тыс. руб., следовательно, по данной группе инвестиционных проектов план выполнен на 12,6%.
Основная часть расходов в данной категории инвестиций приходится на проект «Модернизация существующего модельного ряда в соответствии с требованиями государственных органов», реализация которого была начата в 2003 году, и продолжается до сих пор в рамках Инвестиционной программы.
В категорию «Инновационные инвестиции» включен один проект по усовершенствованию производственного и технологического процесса изготовления комплектующих, затраты по которому составили 58 тыс. руб. (100 % от плана).
Таблица 8
Отчет исполнения инвестиционного бюджета ЗАО ПО «Трек»
Показатель
тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.
план факт
1. Инвестиционные проекты 876 980 111,9 104
1.1. Инвестиции в уставной капитал 0 0 0 0
1.2. Покупка нового бизнеса (долей в уставном капитале) 0 0 0 0
1.3. Проекты «Защита прав собственности» 0 0 0 0
1.4. Обязательные инвестиции 768 865 112,6 97
1.5. Инвестиции в поддержание существующих мощностей 0 0 0 0
1.6. Инвестиции на модернизацию технологического процесса 0 0 0 0
1.7. Инвестиции в расширение производства 0 0 0 0
1.8. Инвестиции в реконструк-цию производственных процессов 0 0 0 0
1.9. Инновационные инвестиции 58 58 100 0
1.10. Инвестиции в венчурные НИОКР 13 13 100 0
1.11. Прочие капитальные вложения 37 44 118,9 7
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
В частности, на предприятии ЗАО ПО «Трек» активно внедрялись принципы «бережливого производства». Это позволило существенно снизить затраты при изготовлении основного продукта, что положительным образом сказалось на себестоимости и конечной цене.
Фактические расходы в венчурные НИОКР — 13 тыс. руб. по данной группе не превысили плановые.
Основную часть расходов составили НИОКР. Часть дополнительных расходов были направлены на разработку новых моделей, опытные образцы демонстрировались летом 2006 года на выставке «Товар года» и получили высокую оценку со стороны организаторов и участников.
Прочие инвестиционные затраты фактически превысили плановое значение на 7 тыс. рублей и составили 44 тыс. руб., превышение над планом 18,9%.
Поступило по факту 750 тыс. руб. за счет поступления от реализации краткосрочных финансовых вложений и иных ценных бумаг 640 тыс. руб. и процентов полученных от краткосрочных финансовых вложений, иных ценных бумаг 110 тыс. руб., а по плану поступления отсутствуют.
Выбыло по факту 578 тыс. руб., а по плану 160 тыс. руб., следовательно, отклонение составило 418 тыс. руб.
Таблица 9
Отчет исполнения бюджета движения денежных средств
по инвестиционной деятельности ЗАО ПО «Трек»
Показатель
тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.
план факт
1 2 3 4 5
1. Поступление — всего
0 750 0 750
1.1. Поступления от реализации ОС и НМА 0 0 0 0
1.2. Возврат ранее выданных займов 0 0 0 0
1.3. Поступления от реализации краткосрочных финансовых вложений и иных ценных бумаг 0 640 0 640
1.4. Поступления от реализации долгосрочных финансовых вложений 0 0 0 0
1.5. Проценты полученные от краткосрочных финансовых вложений, иных ценных бумаг, по займам выданным 0 110 0 110
1.6. Дивиденды полученные от долгосрочных финансовых вложений 0 0 0 0
2. Выбытия — всего
160 578 361,25 418
2.1Платежи по приобретению ОС и НМА
60 390 650 330
1 2 3 4 5
2.2. Выбытия по займам выданным 0 0 0 0
2.3. Платежи по приобретению краткосрочных финансовых вложений и иных ценных бумаг 0 79 0 79
2.4. Платежи по приобретению долгосрочных финансовых вложений 0 0 0 0
2.5. Прочие выбытия 100 109 109 9
Итого сальдо по инвестиционной деятельности -160 172 -107,5 332
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
3.2. Ранжирование отклонений
После детального факторного анализа отклонений по основным подбюджетам ЗАО ПО «Трек» возможно проведение заключительного этапа анализа (этапа «синтеза»), на котором на основе «взаимоувязки» отклонений по трем основным подбюджетам формулируются нормативные выводы по итогам исполнения сводного бюджета предприятия в целом и определяются приоритеты и коррективы хозяйственной политики предприятия, «закладываемые» в бюджет следующего периода.
Конечным финансовым результатом деятельности предприятия служит прибыль. Для этого рекомендуется провести проверку обоснованности и напряженности плана по прибыли. В настоящее время план должен принимать форму краткосрочного прогноза и более целесообразно определять расчетные, прогнозируемые величины прибыли.
Основным источником информации для анализа прибыли плановых и фактических показателей является бюджет доходов и расходов.
Целесообразно вначале на основании информации бюджета доходов и расходов проанализировать структуру выручки от продажи продукции ЗАО ПО «Трек». Для этого необходимо ввести в бюджет доходов и расходов дополнительные графы, характеризующие удельные веса в процентах показателей формирующих выручку от продажи продукции, работ, услуг (Приложение 15).
На основании таблицы в Приложении 15 определим структуру одного рубля выручки по плану и по факту и изменение этой структуры.
По плану на каждый рубль выручки от продажи продукции приходилось:
79,40 к. себестоимости проданной продукции;
4 к. коммерческих расходов;
19,50 к. управленческих расходов;
4,80 к. прибыли от продаж.
По факту на каждый рубль выручки от продажи продукции приходилось:
72 к. себестоимости проданной продукции;
4,9 к. коммерческих расходов;
18,3 к. управленческих расходов;
4,8 к. прибыли от продаж.
Фактически по сравнению с планом произошли изменения в структуре одного рубля выручки от продажи продукции ЗАО ПО «Трек» за счет изменения:
себестоимости проданной продукции на – 7,40 к.;
коммерческих расходов на 0,9 к.;
управленческих расходов на -1,3 к.;
прибыли от продаж — изменений нет
Следовательно, можно сделать вывод о том, что за счет активного внедрения на предприятии принципов «бережливого производства» существенно снизились затраты при изготовлении основного продукта, что положительным образом сказалось на себестоимости проданной продукции ЗАО ПО «Трек» которая фактически снизилась на – 7,4 к.
Доля коммерческих расходов на ЗАО ПО «Трек» фактически увеличилась на 0,9 к. Фактический рост произошел за счет большого увеличения расходов на услуги по упаковке, транспортных расходов, расходов на амортизацию, затрат на оплату труда штатного персонала. Данные отклонения являются результатом влияния неконтролируемого фактора в части увеличения транспортных расходов за счет повышения цен на горюче-смазочные материалы и, прежде всего неплановой отгрузки 42 вагонов управлением сбыта, а также в части услуг по упаковке за счет увеличения расходов на материалы, тару, упаковку в связи с изменением условий контрактов по экспорту.
Поэтому при составлении бюджета на следующий период необходимо откорректировать прогнозные показатели коммерческих расходов с учетом полученных фактических значений. Одновременно необходимо провести мероприятия направленные на возможное снижение издержек на вспомогательные упаковочные материалы, мероприятия по модернизации оборудования.
Отклонение отрицательное, требует проведения анализа прогнозируемого уровня затрат на мероприятия по продвижению изделий на рынки сбыта: расходы по транспортировке готовых изделий, заработной платы сбытового персонала.
Доля управленческих расходов на ЗАО ПО «Трек» фактически снизилась на -1,3 к., а прибыль от продаж не изменилась, следовательно, данные результаты также являются положительным результатом.
Определим влияние факторов на формирование прибыли до налогообложения фактически и по плану, а также изменение степени влияния факторов фактически по сравнению с планом.
По плану на формирование прибыли до налогообложения влияли следующие факторы:
прибыль от продаж: 29890 х 100% /5100 = 586,1%
полученные проценты: 4 х 100% / 5100 = 0,1%
уплаченные проценты: 12790 х 100% /5100 = 250,8%
операционные доходы: 103229 х 100% /5100 =2024,4%
операционные расходы: 113900 х 100% /5100 = 2233,6%
внереализационные доходы: 0 х 100 % / 5100 = 0 %;
внереализационные расходы: 1340 100 % / 5100 = 26,2 %.
Баланс факторов:
586,1 + 0,1 – 250,8 + 2024,4 – 2233,6 + 0 – 26,2 = 100 %.
По факту на формирование прибыли до налогообложения влияли следующие факторы:
прибыль от продаж: 32962 100 % / 6489 = 507,6 %;
полученные проценты: 4 100 % / 6489 =0,1 %;
уплаченные проценты: 13365 100 % / 6489 = 205,9%;
операционные доходы: 103229 100 % / 6489 = 1590,8%;
операционные расходы: 110982 100 % / 6489 = 1710%;
внереализационные доходы: 57 100 % / 6489 = 0,9%;
внереализационные расходы: 5416 100 % / 6489 =83,5%.
Баланс факторов:
507,6 + 0,1– 205,9 + 1590,8 – 1710 + 0,9 – 83,5 = 100 %.
Фактически по сравнению с планом произошли следующие изменения в степени влияния факторов на формирование прибыли до налогообложения на ЗАО ПО «Трек» за счет изменения:
прибыли от продаж : 507,6 — 586,1 = — 78,5 %;
полученных процентов : 0,1 — 0,1 = 0 %;
уплаченных процентов : 205,9 — 250,8 = — 44,9 %;
операционных доходов : 1590,8 — 2024,4= — 433,6 %;
операционных расходов :1710 — 2233,6 = 523,6 %;
внереализационных доходов: 0,9 — 0 = 0,9 %;
внереализационных расходов:83,5 — 26,2 = 57,3 %.
Баланс факторов:
-78,5 + 0 – (- 44,9) + (-433,6) – (-523,6) + 0,9 – 57,3 = 0 %.
Анализируя влияние факторов, можно сделать следующие выводы:
• наибольшее влияние на снижение прибыли фактически и по плану оказали прочие операционные расходы, при этом значение данного фактора в формировании прибыли фактически снизилось. Снижение объема прочих операционных расходов ЗАО ПО «Трек» произошло в результате незапланированного выбытия ценных бумаг, оплаты услуг кредитным учреждениям. Причиной отклонения расходов от продажи основных средств является увеличение объемов продажи основных средств. Таким образом, на предприятии необходимо провести анализ прочих операционных расходов и принять меры к их снижению;
• фактически на балансовый результат влияла прибыль от продаж. По плану значение этого фактора в формировании прибыли снизилось, что можно отнести к положительному явлению;
• прочие внереализационные доходы и прочие внереализационные расходы оказывали незначительное влияние на балансовый результат. Однако несколько возросло влияние прочих внереализационных расходов на уменьшение прибыли. Необходимо провести на предприятии детальный анализ этого вида расходов и принять меры по их снижению.
Отметим, что все исследованные отклонения основных подбюджетов в конечном итоге отражаются в динамическом балансе предприятия как отчете, интегрирующем (вбирающем в себя) все остальные сводные отчетные формы, и сводятся к изменению отдельных статей актива и пассива. Так и должно быть, ибо по большому счету все остальные отчеты — это не более чем расшифровки отдельных статей динамического баланса.
Далее проведем анализ активов и пассивов предприятия с использованием методов горизонтального и вертикального анализа.
• Изменение активов (потенциала) в стоимостном выражении:
339245 – 271327 = 67918 тыс. руб.
Следовательно, потенциал (возможности) предприятия увеличились на 67918 тыс. руб., не смотря на уменьшение внеоборотных активов 4116 тыс.руб.
• Изменение активов (потенциала) в относительном выражении:
339245 – 271327/271327 100 % = 25 %.
Нематериальные активы не изменились.
• Изменение величины дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты:
36512 – 36739 = -227 тыс. руб.
Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, уменьшились на -227 тыс. руб. Отрицательная тенденция. Увеличивается отвлечение средств (в форме дебиторской задолженности) из оборота предприятия. Растет косвенное кредитование средствами данного предприятия других предприятий. Предприятие несет убытки от обесценивания дебиторской задолженности. Необходимо проанализировать структуру этого вида задолженности и принять меры по ее своевременному взысканию.
На изменение активов в относительном выражении оказали влияние следующие факторы:
изменение внеоборотных активов:
114208 – 118324 / 339245 – 271327 100 % = — 6 %;
изменение оборотных активов:
225037-153002/ 339245 – 271327 100 % = 106 %
Баланс факторов: -6% + 106% = 100 %.
Наиболее значимый фактор – это увеличение оборотных активов.
Основными факторами, влияющими на изменение активов, стали факторы увеличения оборотных активов на 72035 тыс. руб. Наименее значимые – факторы изменения в составе основных средств.
Размер уставного, и резервного капиталов не изменился. Добавочный капитал очень незначительно увеличился на 1 тыс.руб.
• Изменение убытков:
54071 – 50839 = 3232 тыс. руб.
Произошло увеличение убытков на 3232 тыс.руб. Данное явление оказывает отрицательное влияние на потенциал.
• Изменение общей величины капиталов и резервов:
135555 – 132323 = 3232 тыс. руб.
Общая величина капиталов и резервов увеличилась на 3232 тыс. руб., за счет увеличения нераспределенной прибыли.
Важными задачами менеджеров компании должна выступить рационализация управления оборотным капиталом предприятия с целью достижения оптимального соотношения между объемом выручки от реализации, себестоимостью продукции, затратами на капитал и отвлечением денежных средств для поддержания постоянного уровня оборотных и внеоборотных активов.
Таким образом, при проведении бюджетирования на предприятии ЗАО ПО «Трек» отклонения фактических показателей от плановых по основным бюджетам не превышают 10%, за исключением исполнения бюджета коммерческих расходов (37,1 %), которые обусловлены в основном влиянием неконтролируемых факторов в части увеличения транспортных расходов за счет повышения цен на горюче-смазочные материалы и, прежде всего неплановой отгрузки 42 вагонов управлением сбыта, а также в части услуг по упаковке за счет увеличения расходов на материалы, тару, упаковку в связи с изменением условий контрактов по экспортным автомобилям.
В данное время, действующая на предприятии система планирования имеет ряд недостатков: плановые данные значительно отличаются от фактических, процесс планирования начинается от производства, а не от сбыта продукции калькулирование себестоимости проводится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции.
Таким образом, следует разработать рекомендации по результатам работы предприятия.
Первой проблемой является разграничение ответственности по составлению и исполнению бюджета между двумя отделами. Один отдел занимается планированием бюджета доходов и расходов, а другой – планированием бюджета движения денежных средств. Это приводит к разграничению контроля и как следствие к его ослаблению.
Данную проблему можно решить следующим образом, — необходимо сосредоточить ответственность по составлению, контролю исполнения бюджетного процесса в рамках одного отдела. Следовательно, в результате это позволит лучше скоординировать работу соответствующих отделов по разработке и сбалансировке доходных и расходных статей бюджетов и бюджета движения денежных средств, а как следствие увеличит возможность их выполнения.
Второй проблемой является то, что сводный бюджет ЗАО ПО «Трек» носит поверхностный характер. Эту проблему можно решить следующим образом, — необходимо детализировать его с разбивкой по кварталам. Также необходимо добавить на практике составление таких бюджетов как: бюджет себестоимости и удельной себестоимости продукции, валового выпуска, бюджеты операционных расходов и доходов, внереализационных доходов и расходов, бюджеты дебиторской и кредиторской задолженности. Следовательно, это позволит достичь точности результатов.
Третьей проблемой является высокая доля себестоимости продукции.
Одним из направлений, над которым должны работать службы предприятия это снижение затрат в производстве, что обеспечит снижение себестоимости конечной продукции и повышение ее конкурентоспособности.
Следовательно, управление затратами должно предусматривать:
— снижение норм расхода материальных ресурсов за счет изменения технологии и конструкторских разработок;
— изготовление бездефектной продукции;
— реализацию программы энергосбережения;
— оптимизацию производственных площадей;
— снижение фонда отплаты труда за счет оптимизации численности и снижения трудоемкости.
Решить проблему высокой доли себестоимости продукции можно путем оптимизации издержек производства и повышения качества выпускаемой продукции, но это должно подразумевать решение трех промежуточных задач:
— оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает приспособиться к изменениям в количестве и номенклатуре спроса;
— обеспечение качества;
— активизация работников, ориентирование трудовых ресурсов на достижение главной цели.
Повышение эффективности использования производственных мощностей (степени их загрузки) путем увеличения объема производства и эффективности отдачи фиксированных затрат позволит снизить постоянные производственные издержки на единицу выпускаемой продукции, которые согласно анализу себестоимости имеют высокое положительное влияние на ее изменение.
Четвертой проблемой является высокая доля коммерческих расходов в структуре затрат, что снижает размер прибыли. Рост произошел за счет большого увеличения расходов на услуги по упаковке, транспортных расходов, расходов на амортизацию, затрат на оплату труда штатного персонала. Отрицательное отклонение, требует проведения анализа прогнозируемого уровня затрат на мероприятия по продвижению изделий на рынки сбыта: расходы по транспортировке готовых изделий, заработной платы сбытового персонала, издержек на упаковочные материалы.
Расходы по транспортировке готовых изделий можно снизить за счет тщательного проведения анализа способов доставки готовых изделий увеличив долю доставок с использованием автотранспорта.
Для снижения расходов заработной платы сбытового персонала, необходимо заняться оптимизацией численности рабочих.
Для снижения издержек на упаковочные материалы необходимо проанализировать возможных контрагентов по упаковочным материалам. Возможно, что предприятию будет выгоднее самим производить упаковочные материалы.
Следовательно, можно сделать вывод о том, что отдел бюджетного планирования ЗАО ПО «Трек» разрабатывает бюджеты с несущественными отклонениями фактических показателей от плановых показателей, так как чистая прибыль в конечном итоге изменилась на 2,6 % с положительным отклонением.
Заключение
В дипломной работе «Управление процессом бюджетирования на предприятии (на примере ЗАО ПО «Трек»)» был проведен анализ бюджета предприятия.
Для этого были поставлены задачи исследования, которые выполнены следующим образом.
Во-первых, была раскрыта сущность, определены ключевые принципы и этапы бюджетирования.
Во-вторых, рассмотрены основные этапы формирования бюджета
В-третьих, выявлены отклонения показателей исполнения бюджетов ЗАО ПО «Трек» и причины их возникновения.
Следовательно, можно утверждать, что бюджетирование необходимо предприятию как умение предвидеть цели, результаты деятельности и ресурсы, необходимые предприятию для постоянного совершенствования деятельности с учетом изменяющихся условий и выявляемых возможностей, а также измерения влияния факторов внутренней и внешней среды.
Бюджетирование является более функциональной моделью планирования. Регулярное составление финансовых планов является сущностью бюджетирования. Являясь количественным выражением целей, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу для анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние предприятия.
Процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования: подготовку операционных бюджетов и подготовку финансовых бюджетов. Состав финансовых бюджетов одинаков для любого предприятия. Состав операционных бюджетов предприятия зависит от принятой руководством бюджетной практики.
Предприятие ЗАО ПО «Трек» выбрало минимальное бюджетирование и бюджетирование доходов и расходов, что на предприятии регулярно составляется столько операционных бюджетов, сколько нужно для расчета итоговых финансовых бюджетов.
Следующей задачей дипломной работы была разработка рекомендаций по минимизации отклонений бюджета предприятия ЗАО ПО «Трек» и оптимизации работы предприятия в целом.
В результате проведения бюджетирования на производственном предприятии ЗАО ПО «Трек» в 2006 году была составлена система операционных бюджетов, а также система финансовых бюджетов. Наряду с бюджетами были составлены отчеты об исполнении бюджетов за данный период, в которых были сопоставлены запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления был проведен анализ план-фактных отклонений, который показал, что наибольшие отклонения плановых показателей от фактических наблюдается по исполнению: бюджета коммерческих расходов, бюджета управленческих расходов.
Данные отклонения произошли в основном за счет влияния неконтролируемых факторов, таких как повышение цен, на электроэнергию, горючее, коммунальные услуги, сырье, отклонения необходимо учесть при составлении бюджета на следующий квартал в части корректировки прогнозных показателей с учетом фактических значений за анализируемый период. Таким образом, отклонения фактических показателей от плановых по основным бюджетам не превышают 5 %, за исключением исполнения бюджета коммерческих расходов (37,1 %), но все же это является положительным отклонением.
В заключении можно отметить, что бюджетирование позволило выявить наиболее узкие места в деятельности ЗАО ПО «Трек» и сосредоточить в следующем квартале всё внимание на достижение запланированных показателей путем минимизации отклонений.
Список литературы
1. Аврова, И.А. Управленческий учет. /И.А. Аврова. – М.: Бератор-Пресс, 2003. – 176 с.
2. Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего
субъекта/И.Т. Балабанов – М.: Финансы и статистика, 2000. – 208 с.
3. Батрин, Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий./Ю.Д. Батрин. – М.: Высш. шк., 2001. – 493 с.
4. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс./ И.А. Бланк.– К.: Ника-Центр, 1999. – 239 с.
5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник./И.Н. Герчикова.- 3-е изд, перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
6. Дугельный, А.П. Бюджетное управление предприятием./А.П. Дугельный, В.Ф. Комаров. – М.: Дело, 2003. – 612 с.
7. Джай, К. Шиле, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. – СПб., Пергамент, 1998. – 213 с.
8. Ковалева, А.М. Финансы фирмы: Учебник./ А.М. Ковалева, М.Г. Лапуста, Л.Г. Скамай. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 416 с. – (Серия «Высшее образование»)
9. Лобанова, Е.Н. Управление финансами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 14. / Е.Н. Лобанова, М.А. Лимитовский. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 240 с.
10. Николаева, О.Е. Управленческий учет. / Учебное пособие./ О.Е. Николаева, Т.В. Шишкова. – М.: Изд-во «УРСС», 1997. – 329 с.
11. Попов, В.М. и др. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств./В.М, Попов – М.: Финансы и статистика, 2003. – 400 с.: ил.
12. Райцкий, К.А. Экономика предприятий /К.А. Райцкий – М.: Финансы и статистика, 2002. – 403 с.
13. Реформа предприятия и управление финансами: Учебно-методич. Пособие для рос. Бизнеса. / Авт. Кол.: Ильдеменов С.В., Дранко О.И. – М.: ИСАРП, 1999. 376 с.
14. Старовойтов, М.К. Современная российская корпорация (организация, опыт, проблемы)./ М.К. Стравойтов – М.: Наука, 2001. 314 с.
15. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Перспектива, 1999. 537 с.
16. Терри Рики. Бюджетирование малого бизнеса. Азбука предпринимательства. Практические советы, как достигнуть финансового успеха. – СПб., ООО «Издательство полигон», 1999. – 302 с.
17. Хорнгрен, И.Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова / И.Т. Хорнгерен – М.: Финансы и статистика, 2000. 379 с.
18. Хруцкий, В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 400 с.: ил.
19. Шим Дж., Сингел Дж. Основы коммерческого бюджетирования – СПб.: Азбука, 2001. – 496 с.
20. Шеремет, А.Д. Управленческий учет – М.: ФБК – пресс, 2001. – 512 с.
21. Шевченко, И.Г.Управленческий учет – М.: Бизнес-школа, 2001. – 321 с.
22.Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. – 544 с.
23. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. И доп./К.В. Щиборщ – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 592 с.
24. Алексеев С.В. Технология бюджетирования в оценке эффекта корпо-ративной интеграции // Финансовый менеджмент. – 2005. №4. – С. 10-24.
25. Бахрушина М. Бюджетирование и управленческий контроль // Экономика и жизнь. – 2001. №45. – С. 32-40.
26. Бирюлин Д.П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии // Финансовый менеджмент. – 2004. №4. – С. 43-52.
27. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент. – 2005. №1. – С. 33-40.
28. Бясов К.Т. Стандартные методы капитального бюджетирования // Финансовый менеджмент. – 2004. №1. – С. 12-31.
29. Ветрова Л.Н. Управленческий учет в птицеводческих организациях Орловской области // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. №4. – С. 43-47.
30. Выборова Е.Н. Бюджетирование в системе финансовой диагностики субъекта хозяйствования // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. №10 (25). – С. 41-45.
31. Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятиях и пути их решения // Финансовый менеджмент. – 2005. №2. – С. 32-39.
32. Ермакова Н.А. О различиях в анализе отклонений в англо-американской и французской учетных системах // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. №9 (24). – С. 45-47.
33. Едронова В.Н., Шахватова М.В. Моделирование бюджетных связей предприятия с использованием теории графов // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. №11 (26). – С. 7-13.
34. Едронова В.Н., Шахватова М.В. Алгоритмы контроля, анализа и регулирования исполнения бюджетов предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. №9 (24). – С. 4-9.
35. Колесов А.С. Бюджетный процесс: сущность и совершенствование // Финансы. – 2003. №11. – С. 46-53.
36. Медведко К.А. Система управленческого учета как стратегический ресурс в конкурентной борьбе // Финансовый менеджмент. – 2005. №4. – С. 83-92.
37. Сазанов А.С. Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли // Финансовый менеджмент. – 2003. №2. – С. 93-97.
38. Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. №2. – С. 73-78.
39. Сапожников Е.И. Особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент. – 2003. №6. – С. 42-51.
40. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2003. №3. – С. 24-37.
41. Таксир К.И. Бюджетные технологии: (оперативно-управленческая схема) // Финансы. – 2003. №1. – С. 76-80.
42. Целых А. Прогноз-дело тонкое… // Финансовый менеджмент. – 2003. №1. – С. 69-74.
43. Чижов М. Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний // Финансы. – 2003. №1. – С. 52-60.
44. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России // Финансовый менеджмент. – 2004. №2. – С. 131-142.
45. Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия России // Аудитор. – 2003. №1. – С. 29-32.
46. Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия России // Аудитор. – 2003. №2. – С. 45-56.
47. Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия России // Аудитор. – 2003. №3. – С. 22-33.
48. Бурцев В.В. Информационная функция управленческого учета // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2003. №41. – С. 28.
49. Бурцев В.В. Управленческий аудит системы бюджетирования // Аудиторские ведомости. – 2003. №12. – С. 58.
50. Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования // Финансовая
газета. – 2002. №20. — С. 32.
51. Кочнев А. Принципы бюджетного управления // Финансовая газета. -2003. №10. — С. 34.
Приложение 1
Приложение 2
Структурно-логическая схема бюджетирования
Источник: Схема автора
Приложение 3
Алгоритм подготовки, принятия и исполнения бюджета предприятия
Источник: Аврова И.А. Управленческий учет. – М.: Бератор-Пресс, 2003. – С. 62.
Приложение 4
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
на 31 Декабря 2006 г.
К О Д Ы
К О Д Ы
0710001
2007|3|31
36926894
7415020705/741501001
34.30
67 16
384
Форма №1 по ОКУД 0710001
Дата (год, месяц, число)
Дата (год, месяц, число) 2005|3|31
Организация по ОКПО
ИНН
Идентификационный номер налогоплательщика
по ОКВЭД
Вид деятельности
Организационно-правовая форма форма собственности по ОКОПФ / ОКФС
по ОКЕИ
Единица измерения
Местонахождение (адрес)
456306, Челябинская область, МИАСС, ГОТВАЛЬДА, д. 31
Дата утверждения 24.03.2007
Дата отправки / принятия 24.03.2007
АКТИВ Код
показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода
1 2 3 4
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы 110 — —
Основные средства 120 116260 111508
Незавершенное строительство 130 761 1145
Доходные вложения в материальные ценности 135 734 1259
Отложенные налоговые активы 145 569 295
Итого по разделу I 190 118324 114208
II. Оборотные активы
Запасы 210 110110 173978
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 47364 70480
затраты в незавершенном производстве 213 20059 22113
готовая продукция и товары для перепродажи 214 41915 79662
расходы будущих периодов 216 772 1723
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 5765 10953
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 36739 36512
в том числе:
покупатели и заказчики 241 20543 17782
Краткосрочные финансовые вложения 250 — 2224
Денежные средства 260 388 1371
Прочие оборотные активы 270 — —
Итого по разделу II 290 153002 225037
БАЛАНС 300 271327 339245
Форма 0710001 с.1
продолжение Приложения 4
ПАССИВ Код
строки На начало отчетного года На конец отчетного периода
1 2 3 4
III. Капитал и резервы
Уставный капитал 410 10 10
Добавочный капитал 420 81473 81472
Резервный капитал 430 1 1
в том числе:
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 1 1
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 50839 54071
Итого по разделу III 490 132323 135555
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты 510 34060 65235
Отложенные налоговые обязательства 515 301 163
Итого по разделу IV 590 34361 65398
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты 610 52980 44545
Кредиторская задолженность 620 51663 93747
в том числе:
поставщики и подрядчики 621 40028 77665
задолженность перед персоналом организации 622 4123 5744
задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 1229 1430
задолженность по налогам и сборам 624 5274 6807
прочие кредиторы 625 1008 2101
Итого по разделу V 690 104642 138292
БАЛАНС 700 271327 339245
СПРАВКА О НАЛИЧИИ ЦЕННОСТЕЙ, УЧИТЫВАЕМЫХ НА ЗАБАЛАНСОВЫХ СЧЕТАХ
Арендованные основные средства 910 14120 14120
Материалы, принятые в переработку — —
Екимова Елена Яковлевна
Приложение 5
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
за период с 1 Января по 31 Декабря 2006 г.
К О Д Ы
0710002
2006.12.31
36926894
7415020705/741501001
34.30
67 16
384
Форма №2 по ОКУД
Дата (год, месяц, число)
Организация по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН
Вид деятельности
по ОКВЭД
Организационно-правовая форма форма собственности по ОКОПФ/ОКФС
по ОКЕИ
Единица измерения:
Наименование показателя
код За отчетный период За аналогичный период предыдущего года
1 2 3 4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 684509 562420
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (493083) (398420)
Валовая прибыль 029 191426 164000
Коммерческие расходы 030 (33569) (27559)
Управленческие расходы 040 (124895) (108445)
Прибыль (убыток) от продаж 050 32962 27996
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению 060 4 3
Проценты к уплате 070 (13365) (10220)
Прочие операционные доходы 090 103229 81199
Прочие операционные расходы 100 (110982) (86672)
Внереализационные доходы 120 57 7
Внереализационные расходы 130 (5416) (3437)
Прибыль (убыток) до налогообложения 140 6489 8876
Отложенные налоговые активы 141 (273) (99)
Отложенные налоговые обязательства 142 138 86
Текущий налог на прибыль 150 (3026) (3123)
Налоговые санкции 180 (96) —
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 3232 5740
СПРАВОЧНО:
Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 1627 1006
Екимова Елена Яковлевна
Приложение 6
Бюджет продаж ЗАО ПО «Трек» на 2006 г.
Виды продукции
Объем продаж, тыс. шт.
Цена реализации, руб./шт. Бюджет продаж, руб.
Буфер хода сжатия амортизатора 98 66 6468
Диск переднего тормоза 37 427 15799
Диск сцепления 143 306 43758
Кожух защитный двигателя 120 420 50400
Провода высоковольтные (пачка) 780 267 208260
Пружины подвески 42 515 21630
Рулевые наконечники 65 200 13000
Комплект тяг рулевой трапеции 156 795 124020
Рычаг передней подвески 65 425 27625
Комплект сайлент-блоков 97 225 21825
Комплект фильтров 89 140 12460
Фильтр очистки масла 56 72 4032
Фильтр топливный 148 113 16724
Чехлы защитные ШРУС 67 94 6298
Свечи зажигания 398 120 47760
Всего 2361 620059
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Приложение 7
Бюджет производства ЗАО ПО «Трек» за 2006г.
Виды продукции Цена руб./шт Объем продаж
тыс. шт. Остатки на начало периода, тыс. шт Остатки на конец, периода тыс. шт Бюджет пр-ва в тыс.шт. Бюджет пр-ва в тыс.руб
Буфер хода сжатия амортизатора 66 98 76 85 107 7062
Диск переднего тормоза 427 37 437 446 46 19642
Диск сцепления 306 143 316 325 152 46512
Кожух защитный двигателя 420 120 430 439 129 54180
Провода высоковольтные (пачка) 267 780 277 286 789 210663
Пружины подвески 515 42 525 534 51 26265
Рулевые наконечники 200 65 210 219 74 14800
Комплект тяг рулевой трапеции 795 156 805 814 165 131175
Рычаг передней подвески 425 65 435 444 74 31450
Комплект сайлент-блоков 225 97 235 244 106 23850
Комплект фильтров 140 89 150 159 98 13720
Фильтр очистки масла 72 56 82 91 65 4680
Фильтр топливный 113 148 123 132 157 17741
Чехлы защитные ШРУС 94 67 104 113 76 7144
Свечи зажигания 120 398 130 139 407 48840
Всего 2496 657724
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Приложение 8
Отчет исполнения бюджета коммерческих расходов ЗАО ПО «Трек» за 2006г
Расходы Значение показателя
тыс.руб. выполнение плана,% отклонение, тыс.руб.
План Факт
Материальные затраты 1567 1450 92,53 -117
Затраты на оплату труда штатного персонала 2043 3560 174,25 1517
Зарплата по договорам 1023 1023 100 0
ЕСН 752 1309 174,07 557
Амортизация ОС и НМА 96 161 167,71 65
Арендная плата 14120 14120 100 0
Страхование 735 2040 277,55 1305
Транспортные расходы 924 2528 273,59 1604
Таможенные сборы 0 0 — 0
Услуги по хранению 0 1000 — 1000
Оформление документов 0 50 — 50
Услуги по упаковке 190 731 384,74 541
Реклама и маркетинг 1500 3047 203,13 1547
Прочие расходы 1535 2550 166,12 1015
Коммерческие расходы 24485 33569 137,1 9084
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Приложение 9
Отчет исполнения бюджета управленческих расходов
ЗАО ПО «Трек» за 2006г.
Показатель Значение показателя
тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.
план факт
Затраты на оплату труда штатного персонала 39300 42548 108,26 3248
Зарплата по договорам 0 0 0,00 0
ЕСН 19746 19641 99,47 -105
Расходы на канцелярию и полиграфию 671 789 117,59 118
Амортизация ОС И НМА 4108 2938 71,52 -1170
Командировочные расходы 930 1127 121,18 197
Расходы на персонал 1230 1634 132,85 404
Консультационные, юридические, аудиторские и прочие услуги 804 2049 254,85 1245
Информационные услуги 93 523 562,37 430
Страхование 16151 25113 155,49 8962
Услуги связи 2334 3033 129,95 699
Арендная плата 10941 13443 122,87 2502
Транспортные расходы 5250 8359 159,22 3109
Обслуживание офисной и компьютерной техники 915 1786 195,19 871
Услуги охраны 363 462 127,27 99
Представительские расходы 96 440 458,33 344
Прочие 17740 1010 5,69 -16730
Управленческие расходы 120672 124895 103,5 4223
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Приложение 10
Отчет исполнения бюджета движения денежных средств
ЗАО ПО «Трек» по текущей деятельности за 2006 г.
Показатель Значение показателя
тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.
план факт
1. Поступление — всего 620059 684509 110,4 64450
1.1. Поступления в счет основной продукции 620059 684509 110,4 64450
1.2.Возмещение НДС 0 0 0,00 0
2. Выбытия — всего 202108 218620 108,2 16512
2.1. Комплектующие 12940 12460 96,29 -480
2.2. Сырье и материалы 26720 26720 100,00 0
2.3. Электроэнергия 13780 14260 103,5 480
2.4. Связь 2334 3033 129,95 699
2.5. Аренда 25061 27563 109,98 2502
2.6. Консультационные услуги 539 1396 259,00 857
2.7. Информационное обеспечение 4385 800 18,24 -3585
2.8. Проценты по привлеченным кредитам 13365 13365 100,00 0
2.9. Реклама и маркетинг 1500 3047 203,13 1547
2.10. Представительские расходы 96 440 458,33 344
2.11. Командировочные расходы 930 1127 121,18 197
2.12. Подготовка кадров 5690 2760 48,51 -2930
2.13. Охрана и безопасность 363 462 127,27 99
2.14. Юридические услуги 265 653 246,42 388
2.15. Банковские расходы 1200 1209 100,75 9
2.16. Страхование 16886 27153 160,80 10267
2.17. Прочие услуги сторонних контрагентов 9200 9200 100,00 0
2.18. Расчеты с персоналом 43596 48765 111,86 5169
2.19. Расчеты по ЕСН 20498 20950 102,21 452
2.20. Расчеты по налогам и сборам 2760 3257 118,01 497
Итого сальдо по текущей деятельности 417951 465889 111,47 47938
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Приложение 11
Отчет исполнения бюджета доходов и расходов ЗАО ПО «Трек»
Показатель Значение показателя
тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.
план факт
1. Доходы и расходы от реализации
1.1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) 620059 684509 110,4 64450
1.2. Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) 492890 493083 100,1 193
1.3. Валовая прибыль 173400 191426 110,4 18026
1.4. Коммерческие расходы 24485 33569 137,1 9084
1.5. Управленческие расходы 120672 124895 103,5 4223
1.6. Прибыль от продаж 29890 32962 110,3 3072
2. Операционные доходы и расходы
2.1. Прочие операционные доходы 103229 103229 100 0
2.2. Прочие операционные расходы 113900 110982 97,4 -2918
3.Внереализационные доходы и расходы
3.1. Внереализационные доходы 0 57 0 57
3.2. Внереализационные расходы 1340 5416 404,1 4076
4. Операционная прибыль 15709 19850 126,4 4141
5. Проценты к получению 4 4 100 0
6. Проценты к уплате 12790 13365 104,5 575
7. Прибыль до налогов на прибыль 5100 6489 127,2 1389
8. Налог на прибыль 0 3164 0 3164
8.1. Текущий налог 0 3026 0 3026
8.2. Отложенный налог 0 138 0 138
9. Чистая прибыль 3150 3232 102,6 82
10. Рентабельность по чистой прибыли, % 0,51% 0,47% -0,04%
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Приложение 12
Отчет исполнения инвестиционного бюджета ЗАО ПО «Трек»
Показатель Значение показателя
тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.
план факт
Инвестиционные проекты 876 980 111,9 104
Инвестиции в уставной капитал 0 0 0 0
Покупка нового бизнеса (долей в уставном капитале) 0 0 0 0
1.3. Проекты «Защита прав собственности» 0 0 0 0
Обязательные инвестиции 768 865 112,6 97
Инвестиции в поддержание существующих мощностей 0 0 0 0
Инвестиции на модернизацию технологического процесса 0 0 0 0
Инвестиции в расширение производства 0 0 0 0
Инвестиции в реконструкцию производственных процессов 0 0 0 0
Инновационные инвестиции 58 58 100 0
Инвестиции в венчурные НИОКР 13 13 100 0
Прочие капитальные вложения 37 44 118,9 7
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Приложение 13
Отчет исполнения бюджета движения денежных средств
по инвестиционной деятельности ЗАО ПО «Трек»
Показатель Значение показателя
тыс. руб. выполнение плана, % отклонение, тыс. руб.
план факт
Поступление — всего 0 750 0 750
Поступления от реализации ОС и НМА 0 0 0 0
Возврат ранее выданных займов 0 0 0 0
Поступления от реализации краткосрочных финансовых вложений и иных ценных бумаг 0 640 0 640
Поступления от реализации долгосрочных финансовых вложений 0 0 0 0
Проценты полученные от краткосрочных финансовых вложений, иных ценных бумаг, по займам выданным 0 110 0 110
Дивиденды полученные от долгосрочных финансовых вложений 0 0 0 0
Выбытия — всего 160 578 361,25 418
Платежи по приобретению ОС и НМА 60 390 650 330
Выбытия по займам выданным 0 0 0 0
Платежи по приобретению краткосрочных финансовых вложений и иных ценных бумаг 0 79 0 79
Платежи по приобретению долгосрочных финансовых вложений 0 0 0 0
Прочие выбытия 100 109 109 9
Итого сальдо по инвестиционной деятельности -160 172 -107,5 332
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
Приложение 14
Форма аналитической таблицы для анализа прибыли
ЗАО ПО «Трек»
Показатель тыс. руб. Удельный вес, %
план факт отклонение план факт отклонение
Выручка от реализации продукции 620059 684509 64450 100 100 0
Себестоимость реализованной продукции 492890 493083 193 79,40 72,00 -7,40
Валовая прибыль 173400 191426 18026 28,00 28,00 0,00
Коммерческие расходы 24485 33569 9084 4,00 4,90 0,90
Управленческие расходы 120672 124895 4223 19,50 18,20 -1,30
Прибыль от продаж 29890 32962 3072 4,80 4,80 0
Проценты к получению 4 4 0 0 0 0
Проценты к уплате 12790 13365 575 2,06 2,00 -0,06
Операционные доходы 103229 103229 0 0,17 0,15 -0,02
Операционные расходы 113900 110982 -2918 18,40 16,20 -2,20
Внереализационные доходы 0 57 57 0,00 0,01 0,01
Внереализационные расходы 1340 5416 4076 0,22 0,79 0,58
Операционная прибыль 15709 19850 4141 2,50 2,90 0,40
Прибыль до налогов 5100 6489 1389 0,80 1,00 0,20
Налог на прибыль 0 3164 3164 0,00 0,50 0,50
Чистая прибыль 3150 3232 82 0,50 0,50 0
Источник: финансово-экономическая документация ЗАО ПО «Трек».
В условиях большой неопределенности внешней среды – характерном признаке Российской экономики, усилении конкуренции, заполнености привлекательных рыночных ниш, от руководителей, для удержания позиций предприятия на рынке, требуется применение эффективных технологий планирования, учета и контроля финансовых потоков.
Одной из таких технологий является бюджетирование.
Тема дипломного исследования управление процессом бюджетирования на предприятии, примером для рассмотрения является ЗАО «ПО «Трек».
Объект, предмет, цели и задачи исследования представлены на двух первых слайдах. Пожалуйста обратите ваше внимание.
Бюджетирование – это процесс подготовки бюджета, сметы и осуществления контроля за их исполнением.
Процесс управления предприятием включает следующие основные стадии которые тесно взаимосвязаны.
Планирование – формирует цели предприятия и пути их достижения.
Организация
Руководство
Контроль – оценивает реальность поставленных целей, и степень их достижения.
Бюджетирование включается в стадию планирования. Однако, в стадии контроля, именно на основании бюджетов, проведении план-факт анализа (сравнении планируемых показателей с фактическими) руководство и может оценить реальность поставленных целей и степень их достижения.
Сам процесс принятия бюджета проходит три стадии:
1. Подготовка
2. Принятие
3. Реализация
Бюджетный цикл – это период времени от начала составления сводного бюджета, до проведения план-факт-анализа исполнения сводного бюджета. В идеале бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода, план-факт-анализ – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.
Сводный бюджет состоит из операционного, финансового и инвестиционного бюджетов, это 1-ый уровень бюджетной системы.
Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций.
Финансовый бюджет имеет целью планирование баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.
Инвестиционный бюджет. Рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов, что составляет основу инвестиционного цикла.
В свою очередь операционный и финансовый бюджеты распадаются на подбюджеты второго уровня.
Операционный бюджет состоит из:
1. Бюджет продаж.
2. Бюджет производства.
3. Бюджет производственных запасов.
4. Бюджет прямых материальных затрат.
5. Бюджет коммерческих расходов.
6. Бюджет управленческих расходов.
Финансовый бюджет состоит из:
1. Бюджет движения денежных средств.
2. Бюджет доходов и расходов.
Проанализировав исполнение бюджетов на ЗАО «ПО «Трек» можно сделать следующие выводы о деятельности организации, а также дать определенные рекомендации.
Анализ исполнения операционного бюджета ЗАО «ПО «Трек».
По приведенным данным мы видим, что объем продаж, как в стоимостном, так и в натуральном выражении превышает запланированную величину. Причина заключается в том, что продажная цена по факту больше запланированной цены практически по всем видам продукции.
Бюджет производства заранее планируется с превышением объемов производства над объемами продажи вследствие того, что ЗАО «ПО «Трек» не останавливает поисков новых каналов сбыта.
Произошло незначительное отклонение фактических показателей от плановых, но все же требуется поведение оценки сбалансированности объемов производства и продаж в течение периода.
Производственные запасы и прямые материальные затраты тесно связаны друг с другом. Анализируются в целях оптимального вложения денежных средств для обеспечения бесперебойного снабжения производственного процесса, расчета необходимых закупок сырья и комплектующих.
Отклонение производственных запасов обусловлено перерасходованием ТМЦ в конце прошлого периода.
Данные свидетельствуют о рациональном использовании средств на покупку и хранение товарно-материальных ценностей.
Коммерческие расходы анализируются для минимизации затрат при максимизации объема продаж.
Произошел фактический рост коммерческих расходов, за счет увеличения тарифных ставок основным и вспомогательным рабочим, роста отчислений по ЕСН, модернизации оборудования, увеличения транспортных расходов, увеличения расходов на упаковку в связи с изменением условий контрактов, увеличение расходов на маркетинговые исследования в связи с расширением номенклатуры продукции.
Отклонение управленческих расходов произошло под влиянием увеличения заработной платы первых руководителей и контрактников, увеличение количества командировок, рост затрат по аудиту, увеличение тарифов на услуги связи.
Анализ финансового бюджета показал, фактическое увеличение поступление денежных средств на 10,4% по сравнению с планом за счет перевыполнения плана продаж.
Выбытие денежных средств также увеличилось и причины отклонений заключаются в следующем:
1. увеличение тарифов на тепло и электроэнергию, невыполнение мероприятий по снижению данных затрат.
2. представительские расходы, затраты на проведение парусной регаты намного превысили запланированные.
3. изменение сумм договоров страхования
4. И как отмечалось ранее повышение зарплаты контрактников и руководства предприятия.
Инвестиционная программа ЗАО «ПО «Трек» в части обязательных инвестиций и инвестиций в НИКОР соответствовала Продуктовой стратегии Бизнеса.
Основная часть обязательных инвестиций приходится на проекты по модернизации существующего модельного ряда. Инновационные инвестиции заключались в усовершенствовании производственного и технологического процесса. Активное внедрение «бережливого производства». Производство новых опытных образцов для демонстрации на выставках.
Инвестиционный бюджет дает понять, что ЗАО «По «Трек» стремиться соответствовать образу компании 21 века.
Действующая на предприятии система планирования имеет ряд недостатков:
Первой проблемой является разграничение ответственности по составлению исполнению бюджета между двумя отделами, это приводит к разграничению контроля и как следствие к его ослаблению.
Необходимо сосредоточить ответственность по составлению, контролю исполнения бюджетного процесса в рамках одного отдела, это позволит скоординировать работу.
Сводный бюджет носит поверхностный характер. Необходимо детализировать его с разбивкой по кварталам. Добавить на практике составление: Бюджетов себестоимости и удельной себестоимости продукции, валового выпуска, бюджеты операционных расходов и доходов, внереализационных доходов и расходов, бюджеты дебиторской и кредиторской задолженности. Максимально приблизится к классической схеме проведения бюджетирования – это позволить достичь точности результатов.
Высокая доля коммерческих расходов в структуре затрат, снижает размер прибыли. Отрицательное отклонение, требует проведения анализа прогнозируемого уровня затрат на мероприятия по продвижению изделий на рынке сбыта. Одновременно необходимо провести тщательный анализ способов доставки готовых изделий, увеличив долю доставок с использованием автотранспорта, заняться оптимизацией численности рабочих, проанализировать возможных контрагентов по упаковочным материалам.
Можно сделать вывод о том, что бюджеты разрабатываются с несущественными отклонениями фактических показателей от плановых показателей, так как чистая прибыль в конечном итоге изменилась на 2,6% с положительным отклонением (данные приведены на раздаточном листе №7).
Бюджетирование позволило выявить наиболее узкие места в деятельности ЗАО «ПО «Трек» и сосредоточить в следующем периоде все внимание на достижение запланированных показателей путем минимизации отклонений.